Parfois, lors de la discussion d'un produit, les métriques ne font que gêner.
Il y a quelques semaines, j'ai rencontré un collègue entraîneur, nous avons entamé une conversation et discuté de plusieurs aspects de notre profession. À un moment donné, il m'a posé une question à laquelle il s'est avéré difficile de répondre.
Plus précisément, j'ai répondu tout de suite, mais ensuite cette question m'a hanté pendant plusieurs semaines, j'y ai réfléchi encore et encore. En conséquence, après avoir tout pesé à fond, je suis arrivé à une réponse plus raisonnable.
On m'a donc demandé: "S'il n'y avait que deux métriques à suivre pour une équipe agile, laquelle choisiriez-vous?"J'ai tout de suite été gêné par le mot «métriques», car mon expérience avec eux n'était pas très positive, pour le moins dire: ils sont trop souvent utilisés comme une arme, et non comme un moyen d'améliorer les performances. En les utilisant, le collectif est plus enclin à se sentir comme des rats de laboratoire.
Cependant, j'ai quand même répondu à la question - j'ai nommé la première, cela m'est venu à l'esprit. Et je ne peux pas dire que j'étais fier de cette réponse. Posez-moi cette question aujourd'hui, je répondrais de manière beaucoup plus réfléchie ...
Ma réponse initiale était donc: "C'est évident: vous devez suivre les métriques pour l'expérience utilisateur et l' exécution."Maintenant je comprends que j'étais pressé. Je suis tombé dans le piège qui tombe sur tous ceux qui se lancent dans les métriques: dans ma hâte de répondre, j'ai oublié quelque chose d'important - plus important que tout indicateur de délai de commercialisation ou de résultat net.
Mais nous parlerons de ce qui m'est passé par la suite. Pour l'instant, jetons un coup d'œil aux métriques et aux dangers de leur utilisation. Et puis je vous dirai comment je répondrais à cette question aujourd'hui.
Dangers de l'utilisation de métriques
Lorsque vous travaillez avec des métriques, vous pouvez rapidement sortir du bon chemin, même si nous commençons à les utiliser avec de bonnes intentions. Lorsque nous nous concentrons sur les chiffres, nous oublions souvent les gens - ceux qui développent le produit et ceux qui l'utilisent. Travailler avec des nombres est plus facile et tentant.
Considérez trois pièges dans lesquels vous pouvez tomber en utilisant des métriques.
# 1. Statistiques excédentaires
Gardons une trace de tout! Pourquoi vous limiter à un seul indicateur de performance alors que vous pouvez en utiliser plus? Plus il y en a, mieux c'est, non? Bien sûr que non - en ce qui concerne les équipes produit.
Disons que les métriques suivantes sont suivies:
- Maîtriser l'utilisateur par fonction.
- Perte d'utilisateurs au fil du temps.
- Nouveaux utilisateurs par région.
- Vitesse moyenne au fil du temps.
- Temps d'un cycle.
- Temps d'exécution de la tâche.
- Débit total.
- Travail en cours.
- La durée de vie moyenne des éléments du backlog.
- La quantité de tâches restantes dans le sprint.
- Le nombre de tâches restantes jusqu'à la sortie.
- Temps moyen de récupération après une panne.
- Pourcentage de défauts manqués.
- Le pourcentage de couverture de code par les tests unitaires.
Quand et sur quelle métrique l'équipe doit-elle se concentrer? La réponse à une telle question n'est pas facile - cela dépend du contexte en constante évolution. L'amélioration d'une métrique peut affecter négativement une autre. Habituellement, tout dépend de la métrique la plus préoccupée par la gestion pour le moment.
"L'idée que si quelque chose ne peut être mesuré, alors il ne peut pas être contrôlé est un mythe qui a un coût."Plus il y a de métriques, plus il faut d'efforts et de personnes pour collecter des données pertinentes. Dans le même temps, nous n'essayons même pas d'évaluer s'il vaut la peine de suivre chaque indicateur spécifique. Malgré tout cela, nous essayons de tirer le meilleur parti du suivi des données.
- William Edwards Deming
Cela va souvent jusqu'à affecter des équipes dédiées pour surveiller, analyser et rendre compte des données. Malheureusement, ces équipes d'analyse sont souvent isolées à la fois du développeur de produit réel et des utilisateurs finaux. L'interprétation des données s'apparente à l'analyse d'échantillons et d'échantillons en laboratoire: il n'y a pas de contact humain, il n'y a pas de contexte, pas de compréhension de la situation.
Par conséquent, il est préférable de réduire le nombre d'indicateurs, malgré le fait que l'intuition nous dit le contraire.
# 2. Comparaison entre équipes
Dès que vous commencez à comparer des équipes sur une métrique, cela devient immédiatement inutile - une compétition sur cette métrique commence, à la suite de laquelle l'attention se déplace vers elle de manière malsaine.
Selon le principe de Goodheart , lorsque vous comparez des équipes sur une cible, elles s'ajustent pour mieux performer sur cette métrique - et commencent à trouver des solutions de contournement pour cela. Et la signification originale du suivi de la métrique disparaît.
«Dis-moi comment tu vas m'évaluer, et je te dirai comment je vais me comporter.Si nous pensons être surveillés, nous commençons à nous comporter différemment - c'est ce qu'on appelle l' effet Hawthorne .
- Eli Goldratt
Prenez une métrique souvent surutilisée de cette manière: la vitesse. Pour l'équipe, cette métrique est la somme des points d'histoire que l'équipe a amenés à l'état «complet» dans le sprint. La vitesse n'est qu'un outil de planification pour les équipes, rien de plus. Habituellement, la vitesse moyenne est calculée pour au moins les trois derniers sprints, et sur la base de cette valeur, il est prédit combien et quelles histoires peuvent être complétées dans les prochains sprints.
Malheureusement, ceux qui s'intéressent à la productivité de l'équipe utilisent la métrique de vitesse d'une manière différente: souvent «au sommet», elle est utilisée pour comparer l'efficacité des équipes. En conséquence, un excellent outil de prévision se transforme en une métrique liée à la productivité et une concurrence malsaine commence entre les équipes.
En conséquence, la métrique de vitesse commence à être manipulée de manière à ne plus avoir de sens. Les manipulations les plus courantes sont:
- L'histoire n'est pas divisée en plus petites - parce que les grandes histoires ont plus de points.
- La difficulté de l'histoire est surestimée pour obtenir plus de points.
- L'équipe sacrifie la qualité dans le but de traduire rapidement l'histoire dans la catégorie sprint.
- L'équipe réduit la transparence du travail et essaie de trouver le moins de problèmes possible - afin de «passer» l'histoire le plus tôt possible.
Ce comportement entraîne une réduction de la productivité de l'équipe. De plus, la signification originale de l'indicateur de «vitesse» en tant qu'outil de planification est perdue.
Et cela peut arriver avec n'importe quelle métrique, si cela devient un objectif externe.
# 3. Accent excessif sur les données objectives
Dès le plus jeune âge dans les écoles, on nous apprend à être objectif. Nous savons que la partialité est inacceptable dans la prise de décision, et cette approche est la bienvenue dans le monde des affaires. En conséquence, nous nous trouvons obsédés par les données quantitatives objectives - et ignorons ou sous-estimons souvent les données qualitatives.
Si l'équipe n'a pas un sentiment de sécurité psychologique, la transparence des processus diminue, ce qui conduit à moins de confiance dans l'exhaustivité des données de qualité, et elle essaie de moins l'utiliser.
"S'il y a peur, les chiffres mentiront."En nous plongeant progressivement dans les chiffres, les graphiques, les tableaux et autres indicateurs de performance, nous communiquons de moins en moins avec l'équipe. Et cela n'augmente en aucun cas le sentiment de sécurité de l'équipe - cela ne fait que le réduire davantage.
- William Edwards Deming
Je me souviens qu'une fois, l'entreprise où je travaillais en tant que coach a décidé d'automatiser le suivi de la productivité de l'équipe. Ils ont analysé les journaux de Jira, les données du pipeline de livraison continue et les données du support. Beaucoup d'efforts ont été faits pour suivre automatiquement ces données sans intervention humaine.
Et tout cela a été fait parce que la direction ne faisait pas confiance aux informations reçues des employés. Ils ont tenté d'éliminer le facteur humain, se sont tournés vers les chiffres et ont fini par moins communiquer avec les équipes. Mais le principal problème de la sécurité psychologique n'a pas été résolu - son niveau a diminué encore plus, car la direction a commencé à moins consulter les employés.
La seule métrique dont vous avez besoin
Maintenant, vous pensez probablement que je n'aime pas les données. Soyons clairs: je ne veux pas dire que les données sont mauvaises; des données sont requises. En prenant une décision sans faits - nulle part.
"Sans données, vos paroles ne sont qu'une autre opinion."Mais ces trois problèmes - métriques écrasantes, comparaisons inter-équipes et passion pour l'objectivité - empêchent l'utilisation efficace des données. Alors, que devrais-tu faire?
- William Edwards Deming
C'est la question à laquelle je me suis posé ces dernières semaines. Et j'en suis venu à la conclusion que la réponse réside dans le concept d'implication d'équipe.
Mesure de l'engagement de l'équipe
Le meilleur indicateur du succès du produit est l'engagement de l'équipe. Il est évalué en fonction du niveau d'autonomie, des compétences professionnelles et de l'esprit d'équipe.
Plus vous êtes impliqué, plus vous vous amusez. Les équipes avec un niveau d'engagement élevé déterminent elles-mêmes quelle organisation interne est nécessaire pour atteindre l'objectif. Ses employés améliorent leurs compétences professionnelles, apprennent à livrer et à gérer le produit plus efficacement, ils ont un objectif auquel ils aspirent, qui les fait avancer et les maintient dans l'équipe.
Les autres métriques sont encore valables, mais elles doivent être strictement internes: l'équipe autonome suivra les métriques en fonction de leur contexte d'utilisation. En élevant le niveau professionnel, l'équipe s'adapte et guide le produit afin d'obtenir de meilleurs résultats. Dans la poursuite de l'objectif, l'équipe suivra les mesures souhaitées en fonction du contexte.
Cela signifie-t-il que vous devez lancer un système de suivi de l'engagement d'équipe ou, par exemple, commencer à travailler sur un tableau de bord pour un indicateur de satisfaction d'équipe? Non. Si nous faisons cela, nous reviendrons sur les trois problèmes décrits ci-dessus. Et puis que faire?
Communiquez avec l'équipe.
Sortez de votre bureau et parlez de l'état d'avancement du travail: rendez-vous au bureau des développeurs, consultez les revues de sprint et participez à la discussion sur l'arriéré. Regardez de près où ils ont besoin d'aide. Demandez-leur s'ils se sentent impliqués dans leur travail.
Ce n'est pas seulement que nous communiquons par des mots, et non par des nombres et des graphiques: la communication est un facteur beaucoup plus important que toute métrique et graphique. Vous pouvez apprendre beaucoup d'une conversation, cela facilite la compréhension. Les métriques et les graphiques peuvent faciliter la conversation, mais ils ne la remplaceront pas.
Laissez les équipes suivre et répondre seules aux métriques. L'équipe impliquée, avec autonomie, compétence et engagement, prendra soin de la valeur elle-même et saura quelles mesures sont les meilleures à utiliser.
Rendez-vous dans les équipes et communiquez régulièrement avec elles, soutenez-les si vous avez besoin d'aide - et vous verrez comment elles commencent à se sentir plus en sécurité, et en même temps, l'engagement augmentera. Et aucune métrique n'est nécessaire.
Donc ma réponse finale est
Cet article a commencé par une conversation que j'ai eue avec un autre coach qui m'a demandé quelles mesures je suivrais.
Maintenant, après y avoir réfléchi attentivement, je donnerais une réponse plus équilibrée:
«Laissez les équipes décider elles-mêmes. Nous devons leur rendre visite plus souvent et communiquer - pour qu’ils se sentent impliqués et soutenus. "
La méthodologie Agile se concentre sur le fait que l'équipe travaille ensemble et s'améliore. L'essentiel ici ne sont pas des nombres, des tableaux ou des graphiques.
Il est temps de se concentrer sur l'augmentation de l'engagement de l'équipe: favoriser l'autonomie, l'engagement et le développement de l'excellence professionnelle. Y compris l'équipe doit donner du travail avec des métriques. Ensuite, vous pouvez commencer à créer un environnement de travail et fournir le soutien dont vous avez besoin pour travailler.
Un merci spécial à Maciej Jaros et Maarten Dalmijn pour leurs contributions à cet article.
À propos du traducteur
L'article a été traduit par Alconost.
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