Il n'y a pas si longtemps, j'ai lu un article intéressant sur la manière de devenir chef d'équipe et ce qu'il faut faire dans ce rôle. Et je voulais vous parler de la prochaine étape de développement - en tant que responsable et chef du service informatique ou directeur informatique dans une petite entreprise.
Il est à noter qu'il existe plusieurs vecteurs de développement pour un développeur, qui sont bien décrits dans l'article Trois routes pour un programmeur: expert, manager, fondateur . Je vais me concentrer sur le deuxième domaine - le leader.
Au cours de ma carrière, j'ai travaillé en tant que chef d'équipe pendant plus de 5 ans et un peu moins d'un an en tant que leader front-end. Oui, je n'ai pas beaucoup d'expérience en leadership, mais en tant que chef d'équipe, j'ai suivi de près le travail de mes supérieurs. Sur la base de ces observations, je vais essayer de vous dire ce que font ces gestionnaires agités.
Dans cet article, je veux parler de certaines des tâches et des domaines de responsabilité du chef et en quoi ils diffèrent des tâches du chef d'équipe.
Afin de ne pas écrire plus loin le long "chef de département", j'écrirai simplement "tête". Dans le texte, j'opérerai principalement dans deux rôles: «leader» et «chef d'équipe». Par «chef», j'entends le patron du «chef d'équipe». Il peut y avoir plusieurs niveaux hiérarchiques entre ces rôles, en fonction de la taille de l'entreprise.
Le chef et le chef d'équipe ont de nombreuses tâches similaires - les différences ne sont que d'échelle. De nombreux articles ont été écrits sur la manière de devenir chef d'équipe et sur ce qu'il faut faire dans ce rôle (par exemple, celui que j'ai mentionné ci-dessus ).
En fait, la liste des tâches du chef est presque infinie, mais essayons de choisir celles qui sont les plus différentes des tâches du chef d'équipe:
- Stratégie.
- Structure organisationnelle.
- Règles d'établissement d'objectifs.
- Caisse salariale.
- Embauche.
Stratégie
Les chefs d'équipe matures doivent également réfléchir à la stratégie, mais uniquement à une plus petite échelle - au sein de l'équipe. Le chef d'équipe doit réfléchir à la manière d'augmenter la couverture des tests sur le projet, à comment pomper June, à accélérer la révision du code, etc.
À l'échelle du département / de l'entreprise, vous devez penser de manière plus abstraite. Et plus le leader est haut, plus il doit penser abstrait.
Par rapport à la tâche du chef d'équipe, par exemple, augmenter la couverture des tests. Ensuite, pour le responsable, il devrait s'agir d'un objectif différent - améliorer la qualité du produit. Les tests sont déjà une tactique, l'un des outils pour atteindre un objectif.
Le niveau d'abstraction peut varier en fonction de l'échelle et des objectifs. Dans une grande entreprise, le dirigeant peut simplement fixer un objectif et des critères pour y parvenir. Par exemple, l'objectif est de diviser par deux le nombre d'échecs, le critère pour y parvenir sera de réduire le nombre de mauvaises critiques sur "Bank-ru" à 10 par mois.
Aussi, dans une petite entreprise, un dirigeant peut se fixer un objectif sous forme de tâches spécifiques: mettre en place des tests e2e, mettre en place des suivis et des alertes. Mais c'est une ligne très fine. Très souvent, cela va de travers lorsqu'un gestionnaire essaie de décider pour les prospects ou les développeurs avec quels outils travailler et comment. Pour un cadre ayant une formation de développeur, c'est une grande tentation car c'est un travail intéressant de choisir les outils et de les mettre en œuvre.
En général, pour devenir un leader, vous devez apprendre à rompre avec les réalisations et à vous fixer davantage d'objectifs, en déléguant le reste.
Structure organisationnelle
Chaque entreprise ou département est un petit État et, comme dans tout État, il doit y avoir un certain système de gestion.
La tâche du manager est de formaliser ce système: décrire selon quels critères les salariés doivent être regroupés, comment évoluer leur carrière, etc.
Au fur et à mesure que l'entreprise grandit, ce système change toujours. Par exemple, lorsqu'il y avait 50 personnes dans une entreprise, le système était une hiérarchie: manager → chefs d'équipe → développeurs. Mais lorsque l'effectif passe à 200 personnes, les chefs d'équipe seuls ne suffisent pas. Des chefs de service, des conservateurs, des mentors, etc. apparaissent. Au lieu d'une structure plate d'équipes, des pyramides d'unités, de départements, de départements sont construites.
Si, sur une échelle de 50 employés, un gestionnaire peut traiter des révisions de poste sur une base ad hoc ou sur demande, alors à plus grande échelle, cela doit être fait selon un calendrier - par exemple, une fois tous les six mois.
De manière générale, changer de structure au fur et à mesure de votre croissance est nécessaire pour pouvoir déléguer et contrôler. Oui, c'est un système familier pour tout le monde, il semble simple et naturel. Mais la tâche principale incombe ici au leader: il doit décider à quel moment et comment changer la structure organisationnelle.
Il en va de même pour les processus généraux qui vous permettent de réduire les coûts grâce à l'unification. À titre d'exemple - le processus de création et de suivi d'un plan de développement individuel des employés. Sans une structure claire, il sera difficile de lancer et de développer ce processus. Mais si vous avez construit une structure organisationnelle à l'avance, identifié les chefs d'équipe, établi une communication avec eux et des réunions de synchronisation régulières, alors ce sera assez facile.
Il existe de nombreux autres processus courants qu'un gestionnaire doit créer et déléguer. Si vous commencez à les lister tous, cela donnera lieu à un article séparé.
Règles d'établissement des objectifs
Le leader doit développer des règles par lesquelles les chefs d'équipe peuvent définir leurs propres objectifs et les déléguer ci-dessous. Il est également important de contrôler les résultats intermédiaires - sans cela, les employés peuvent travailler dans la mauvaise direction.
Il existe plusieurs outils spécifiques pour cette tâche:
- plan - dans le sens d'une économie planifiée;
- tâches du poste - les mêmes que celles prescrites dans le contrat de travail;
- OKR (Objectifs et résultats clés).
Nous n'entrerons pas dans une comparaison de l'efficacité de ces outils: il est important de comprendre que la tâche qu'ils résolvent est de décrire le format des objectifs et la manière dont ils sont délégués. Cela est souvent nécessaire lorsque la structure organisationnelle est ramifiée et il est nécessaire de comparer ces branches.
Si vous avez cinq départements et qu'ils vivent dans des systèmes de fixation d'objectifs différents, il sera très difficile de les comparer objectivement les uns aux autres ou de leur déléguer des tâches typiques.
Caisse salariale
Au départ, je voulais réfléchir à la tâche d'évaluer la performance des employés. Mais les chefs d'équipe et les chefs d'équipe sont engagés dans cette tâche - chacun dans son propre plan. La seule différence est que la décision de réviser les salaires est prise par le gestionnaire qui, à un degré ou à un autre, gère la masse salariale).
Distribuer équitablement à tout le monde est une tâche assez difficile, surtout si vous ne travaillez pas directement avec ceux à qui vous révisez les salaires.
Il existe plusieurs restrictions pour les révisions:
- la taille du gain, qui descend généralement d'en haut;
- équilibre des salaires entre employés à poste égal;
- croissance progressive et planifiée du salaire.
À première vue, tout semble simple avec la taille de la masse salariale: vous modifiez le salaire des salariés et voyez s'ils rentrent ou non dans la masse salariale. Mais la difficulté est d'ajuster ces changements exactement à la taille de la masse salariale, surtout si vous ne la connaissez pas.
Par exemple, je suis le chef du service front-end, le service de la paie pour toute l'entreprise. Le CTO me demande de revoir mon personnel et de lui envoyer la liste des cotes. Comme je ne connais pas la taille de la masse salariale, je me fierai uniquement aux mérites des salariés et de leurs positions (cela me semble encore plus correct que si je connaissais la taille de la masse salariale et m'y guidais). Ensuite, j'envoie le résultat au CTO, il l'additionne avec les résultats d'autres départements, et il s'avère que nous sommes allés au-delà de la masse salariale. Certains départements sont plus grands, d'autres plus petits. Et puis on commence à "rentrer", cela peut prendre plusieurs itérations.
Le maintien de l'équilibre salarial entre les employés n'est pas toujours une tâche prioritaire, car souvent le montant du salaire n'est pas divulgué et cela est régi par les accords pertinents. Mais si vous prévoyez un déséquilibre important, cela peut entraîner des difficultés à embaucher de nouveaux employés et à retenir les employés actuels.
En outre, le maintien d'un équilibre peut aider à résoudre le problème des révisions d'emplois. Par exemple, le salaire d'un senior dans une entreprise varie de 180 à 220 perroquets. Le moment est venu de réviser le salaire du sénateur Ivanov: il en reçoit déjà 220, mais en veut 250. Connaissant les limites du salaire des seniors, ce moment devrait vous poser une question, Ivanov occupe-t-il ce poste? Il est peut-être temps de le transformer en architecte?
La croissance des salaires doit correspondre principalement au marché et aux capacités de l'entreprise. Par conséquent, il est important de procéder à des révisions graduellement et en temps opportun. Par exemple, la croissance salariale peut dépendre du poste. Maintenant, les junes atteignent le milieu très rapidement, ils doivent donc être revus plus souvent. Comme la concurrence sur le marché du travail est assez forte, il y a de grandes chances de perdre un employé si vous ne faites pas de révision à temps.
Même si l'employé lui-même ne demande pas de révision du salaire, il vaut mieux le faire à intervalles réguliers, en modifiant progressivement le salaire. Sinon, il se peut que vous n'ayez pas examiné l'employé depuis deux ans et qu'il demande maintenant +150 mille roubles. Au mieux, cela soulèvera des questions de votre direction, au pire, vous ne pouvez pas vous le permettre et vous perdrez un employé.
Embauche
Le processus de recrutement est très étendu et nécessite un suivi attentif. Dans les petites entreprises, le manager peut être directement responsable de l'embauche; dans les grandes entreprises, cela est fait par des départements RH entiers. D'une manière ou d'une autre, le manager doit être impliqué dans le processus de recrutement: les RH seules ne peuvent pas le faire.
Pour comprendre pourquoi un leader est nécessaire dans ce processus, considérez les tâches liées à l'embauche:
- former un groupe d'experts en qui vous pouvez avoir confiance;
- gestion des priorités entre les départements;
- analyse et prévision.
Trouver un bon technicien technique est facile - il est difficile de trouver et de former un expert en qui vous pouvez avoir confiance. Après tout, le portrait du candidat ne se limite pas aux hard skills, l'enquêteur doit être capable de comprendre la motivation du candidat, ses ambitions, son caractère, etc. Ce sujet est bien couvert dans le CV à travers les yeux de l'enquêteur - je vous conseille de le lire.
Tout cela doit être enseigné aux enquêteurs par le manager. Pas nécessairement directement, le plus souvent, cela est délégué de haut en bas. En fin de compte, la chose la plus importante est la confiance dans les intervieweurs, car les erreurs de recrutement peuvent coûter cher.
À mon avis, les difficultés commencent lorsque plusieurs consommateurs proviennent d'une même source de candidats. À ce stade, le leader doit s'occuper de la gestion des priorités pour ces mêmes consommateurs. Travailler avec les priorités nécessite beaucoup d'attention, d'analyse et d'informations sur l'actualité de l'entreprise. Vous ne pouvez pas définir une seule fois les règles selon lesquelles l'embauche fonctionnera pendant longtemps.
Ce processus est vivant et dépend de nombreux indicateurs qui changent fréquemment: rotation du personnel, priorités commerciales, changements de marché, croissance des employés, etc. Notre société a une excellente solution pour diviser le flux de candidats pour différents départements - ségrégation du marché par pile technologique. Par exemple, nous embauchons des développeurs React pour les produits destinés aux particuliers et Angular pour les personnes morales. Cela évite les conflits de priorités d'embauche entre les différents départements.
L'embauche nécessite une analyse et des prévisions continues, car les retards d'embauche peuvent avoir un impact significatif sur le développement de l'entreprise et de l'entreprise dans son ensemble, en particulier dans un environnement hautement concurrentiel. Par conséquent, c'est une bonne compétence de pouvoir prédire quand le volume de tâches augmentera et d'être prêt pour cela.
Gardez à l'esprit que les nouvelles recrues ont besoin d'une période d'intégration qui peut durer plusieurs semaines. En outre, les candidats peuvent ne pas réussir la période probatoire, ne pas bien travailler avec l'équipe et de nombreux autres facteurs de risque.
Malheureusement, avoir des informations à jour sur les besoins des employés n'aide pas toujours. L'embauche dépend fortement du marché: le flux de candidats peut s'arrêter à un moment et vous ne pourrez en aucun cas l'influencer. L'externalisation est l'un des bons exemples de gestion de telles situations (pas toujours). Plus d'une fois, nous avons été secourus par des entrepreneurs qui ont emmené des développeurs sur nos projets en quelques jours.
Il existe également un exemple de solution plus mature et avant-gardiste aux problèmes de recrutement: l'ouverture de centres de développement. Au fur et à mesure que l'entreprise grandissait, Tinkoff a décidé d'ouvrir des centres de développement dans différentes parties de la Russie, il y en a maintenant environ 12. Moscou n'est pas du caoutchouc et tout le monde ne veut pas déménager ici, donc la décision s'est pleinement justifiée, et maintenant je ne peux même pas imaginer comment nous aurions survécu sans ça.
Bien sûr, l'exemple est assez spécifique et vrai pour les grandes entreprises, mais il faut en déduire que même pour des problèmes qui semblent temporaires, il vaut la peine de rechercher des solutions à long terme.
Production
Les exemples ci-dessus ne sont pas étroitement liés les uns aux autres, je les ai utilisés pour montrer ce que fait exactement le chef et en quoi ses tâches diffèrent des tâches du chef d'équipe.
Comme vous pouvez le voir, la différence réside dans le fait que le chef d'équipe est directement impliqué dans la gestion des personnes et du projet la plupart du temps. Et le leader se concentre principalement sur la création d'environnements, de structures et de règles. Il y a beaucoup plus de tâches intéressantes et importantes pour un leader: recherche, formation des employés, développement des chefs d'équipe, rotation des équipes, présentation du travail, etc. Mais plus à ce sujet une autre fois :-)
Maintenant je me demande ce qu'il y a après le chef ? Mais jusqu'à présent, je ne connais pas la réponse à cette question.