Traditionnellement, ce problème était résolu par le rassemblement séquentiel de tous les participants dans des classes où des collègues plus expérimentés dispensaient une formation - ils montraient ce qu'il fallait faire et expliquaient clairement pourquoi cela était nécessaire et à quel point ce serait mauvais pour eux s'ils ne l'apprenaient pas. La démonstration et le récit étaient nécessairement accompagnés de tâches pratiques que les élèves faisaient en classe sous la supervision de plusieurs formateurs.
Le coronavirus a rendu impossible le rassemblement en classe. Mais personne n'allait reporter le lancement du système, dans la préparation duquel des sommes très importantes avaient été investies. Il était nécessaire de trouver un autre moyen de transmettre les connaissances aux futurs utilisateurs et de développer les compétences nécessaires pour travailler dans le nouveau système.
La décision évidente a été prise de mener un enseignement à distance avec renforcement sous forme de travaux pratiques obligatoires. Mais certains détails sont importants ici.
Tout d'abord, la technique. L'apprentissage à distance nécessite des ordinateurs avec haut-parleurs et microphones. Tous les lieux de travail de l'usine n'étaient pas équipés d'un tel équipement. il n'y avait aucun besoin de production pour cela. Il a été nécessaire de réaliser un audit des lieux de travail et de leurs équipements supplémentaires dans un court laps de temps.
Les personnes travaillant sur les lieux de travail ne pouvaient pas apprendre partout en raison de l'environnement bruyant et agité. Pour ces sites, les lieux de travail temporaires ont été organisés dans des locaux séparés et un calendrier a été établi selon lequel les utilisateurs devaient venir à ces classes pour participer à l'enseignement à distance.
Deuxièmement, le nombre d'utilisateurs multiplié par le nombre de processus métier (~ 2500), en tenant compte du décalage et de la disponibilité des utilisateurs, a donné un nombre important de sessions de formation. Les processus métier sont différents - du plus simple au plus complexe. Il a été décidé d'appliquer une approche combinée. Sur les sujets les plus simples, les utilisateurs ont été invités à lire les instructions et à effectuer des tâches indépendantes. Pour les plus complexes, et là où il y avait de nombreux utilisateurs, des vidéos étaient enregistrées. Là où il y avait moins d'utilisateurs et plus d'options pour utiliser le système, ils ont organisé des cours en ligne via skype. Et enfin, pour les plus avancés, où il y avait 1 à 3 personnes, une exception a été faite et une formation à temps plein a été dispensée.
Troisièmement, en plus de la formation, il était nécessaire de prévoir la mise en œuvre de tâches pratiques. Sans cela, regarder des vidéos et participer à une formation sur Skype serait une perte de temps - cela a volé dans une oreille, a volé dans l'autre. Pour ce faire, nous avons formé un plan pour effectuer des tâches pratiques, selon lequel chaque utilisateur devait effectuer certaines opérations, par exemple entrer une tâche de réparation ou créer une demande de matériaux. De plus, ils devaient le faire non pas à la fois, mais plusieurs opérations par jour pendant un mois.
Pour contrôler la mise en œuvre des tâches pratiques, un rapport a été créé dans le système, qui a sélectionné les transactions dans le système et, par nom d'utilisateur, a déterminé si l'employé avait effectué le nombre requis d'opérations dans le système. Le plan et le fait ont été comparés sous Excel et chaque jour, lors d'une réunion opérationnelle des chefs de groupe, ils ont examiné les résultats. Pour ceux qui étaient derrière le plan, ils ont donné des informations aux chefs des magasins, qui ont fourni des commentaires et motivé les retardataires.
Le quatrième, et probablement le plus important, est la formation d'une verticale de responsabilité pour le passage de la formation. Personne, à l'exception de la direction de l'entreprise, ne peut assurer la participation des salariés à ces événements. Le directeur de l'usine l'a parfaitement compris, il a donc fait savoir aux responsables à tous les niveaux que les gens n'avaient pas d'autre choix que d'apprendre et de commencer à travailler dans le nouveau système. Les chefs des magasins étaient responsables devant le directeur de l'usine de la présence, de la mise en œuvre des tâches pratiques, et c'était leur tâche - assurer le passage de la formation pour les employés.
Bien sûr, cela n'a pas été sans difficultés. Il y avait des doutes sur la nécessité d'une planification détaillée et d'un suivi quotidien de la mise en œuvre des tâches pratiques. Bien entendu, cela exigeait des efforts et du temps consacrés à la planification et au contrôle. Cependant, après un certain temps, le système a été ajusté et le rythme du processus a assuré des compétences de haute qualité des utilisateurs dans les opérations typiques.
Déjà pendant la formation, il y a eu de nombreuses clarifications. Il est rapidement devenu évident que la liste initiale des employés et leurs mandats ne correspondaient pas à ce que les gens étaient censés faire. Quelle que soit la façon dont nous avons expliqué l'essence des tâches futures dans le nouveau système, lorsque la formation a commencé, nous avons dû ajuster la liste des opérations à enseigner aux utilisateurs - quelqu'un en ajoute de nouvelles, quelqu'un, au contraire, les réduit. Il y a eu une redistribution des pouvoirs.
Il a fallu beaucoup de temps pour déboguer le rapport sur la mise en œuvre des exercices pratiques. Les plans ont été élaborés dans Excel avec un grand nombre d'erreurs - le nom d'utilisateur a été incorrectement spécifié, l'opération a été mal écrite, quelqu'un a été inclus dans le plan par erreur, quelqu'un est tombé malade ou en vacances et il a dû modifier l'horaire ...
Lorsque le système a commencé à fonctionner, il a été constaté que certains les employés commettent de grossières erreurs, ce qui résulte clairement d'une formation de mauvaise qualité. Souvent, dans de tels cas, le blâme est mis sur le système, mais lorsque des données sur l'exécution de tâches pratiques sont disponibles, ces discussions cessent très rapidement.
Bien sûr, il y a des gens qui sont plus difficiles à étudier et qui ont besoin d'une pratique plus longue. Ceux-ci ont été aidés par des utilisateurs clés qui ont reçu une formation plus approfondie dans les étapes précédentes du projet et ont participé aux tests et à l'acceptation du système. Les principaux utilisateurs étaient clairement identifiés par les directives de l'entreprise et les autres employés savaient à qui s'adresser en cas de difficulté.
Il y avait de très sérieuses préoccupations au sujet des problèmes pendant l'opération pilote. Nous n'avons jamais lancé un système dans une entreprise aussi grande sans un seul consultant local. Cependant, au final, le système a été lancé à temps, le lancement s'est mieux déroulé que prévu étant donné le travail à distance. En grande partie grâce aux efforts de formation, en raison de la persévérance et du travail colossal que les membres de l'équipe du projet ont accompli lors de la préparation du lancement.