Les opportunités et les perspectives de transformation agile sont désormais largement débattues, attirant des publics allant des analystes informatiques aux responsables de niveau CxO. Il existe plusieurs écoles occidentales (jusqu'à présent) connues pour atteindre la soi-disant agilité d'entreprise - c'est vraiment intéressant et même à la mode. Et comme tout battage médiatique selon la méthodologie Gartner, on a l'impression que cette direction évolue régulièrement vers le «pic des attentes élevées», après quoi «l'abîme des déceptions» et alors seulement un «plateau de productivité» stable attendent.
Voici à quoi cela ressemble en général:
essayons de résumer les résultats préliminaires d'une telle transformation en nous basant sur l'expérience de deux entreprises complètement différentes, les plus grands représentants de leur secteur, qui ont été parmi les premiers sur le marché russe à mettre le pied sur la voie d'une transformation agile à grande échelle. Dirigeant directement les directions individuelles en tant qu'architecte d'entreprise, chargé de structurer les changements et de développer un modèle d'organisation cible, je suis arrivé à des conclusions très pragmatiques et pas tout à fait attendues, que je partagerai brièvement dans cet article.
Imaginons donc que les dirigeants expérimentés d'une certaine grande entreprise soient préoccupés par les attentes accrues des actionnaires, la concurrence accrue, la redistribution des produits au profit des canaux numériques et les défis qui y sont liés. Comme toujours, ils recherchent des moyens d'augmenter la productivité, de renforcer la présence de la marque sur le marché et simplement de ne pas perdre les clients les plus exigeants dans les turbulences. Les best-sellers des entreprises ont été lus, de nombreuses heures de concertation ont été consacrées, une décision est prise pour suivre la tendance actuelle et démarrer (ou accélérer) la transformation du modèle de gestion. Quelqu'un dit qu'il est temps d'appeler les «quatre grands», ce qui expliquera tout, quelqu'un suggère d'implémenter Scrum of Scrum ou de faire un grand tableau Kanban général ...
La première chose pour commencer
- une compréhension claire de l'objectif au nom duquel nous devons changer: quel business model l'entreprise voit d'elle-même à l'avenir et pourquoi, pour sa mise en œuvre, on ne peut pas se passer de restructurer la structure organisationnelle pour atteindre un niveau fondamentalement différent de flexibilité et de conscience dans la prise de décision. Il s'agit d'une étape stratégique, comme d'habitude, entre autres, caractérisée par l'évaluation de leur position et de leurs concurrents, le choix de repères de comparaison et l'élaboration de scénarios futurs avec une évaluation des avantages globaux et des risques potentiels.
De plus, il s'avère
que la transformation agile d'une grande entreprise, contrairement aux stéréotypes, tout en suivant l'esprit du manifeste agile, n'a pas grand-chose à voir avec ce que l'on appelle communément la méthodologie agile. La flexibilité d'une organisation mature ne commence pas par la sélection des produits, et encore moins par certaines cérémonies, mais d'abord par une stratégie de gestion des investissements internes, ainsi que par des mesures très spécifiques pour développer une culture d'entreprise.
Le premier se manifeste par la capacité à déléguer la prise de décision sur les investissements dans le développement, la restructuration de la gestion du portefeuille de projets au profit de la décentralisation des budgets. Dans le même temps, la capacité de mettre en cascade des objectifs stratégiques, de définir des KPI ou des OKR et de combiner des approches descendantes et ascendantes se développe. Il y a des défis intéressants, par exemple, pour l'équipe CFO - la nécessité de démocratiser l'étude de faisabilité financière et économique et l'évaluation ultérieure de l'efficacité des initiatives commerciales. L'essence de la cascade est approximativement montrée dans la figure:
La seconde est déterminée par une augmentation de la maturité de la direction de l'entreprise - c'est critique, car, selon les études menées par les auteurs du livre Leader and the Tribe, la culture de l'équipe ne pourra pas se maintenir au-dessus du niveau culturel de son chef (les observations personnelles sont tout à fait cohérentes avec cela). Et en général, il est nécessaire de créer les conditions pour l'implication des salariés et la motivation de la majorité à valoriser les réalisations de l'équipe par rapport aux réalisations personnelles - non seulement la formation est importante ici, mais aussi une révision du système de rémunération.
Ceci est suivi logiquement par le développement de l'architecture de l'entreprise, en commençant par les flux de valeur clés, conduisant à une structure organisationnelle cible avec une redistribution correspondante des pouvoirs et des budgets, combinée à la réforme de la gestion collégiale au niveau stratégique.
Enfin, tout ce qui précède doit être mis en pratique, indépendamment de la politique et du conservatisme, en créant un environnement sûr pour la transition des employés.
Et seulement à l'étape suivante
nous arrivons à construire un véritable agile «cross-team»: en se concentrant d'abord sur le lancement, puis sur l'interaction d'équipes produit spécifiques, en suivant les recommandations de LeSS ou SAFe (notez que la nouvelle version 5.0 couvre également la plupart des éléments ci-dessus), ou en créant leurs dérivés, comme Nous faisions. Les équipes peuvent être dirigées en parallèle, et souvent elles prennent leurs propres décisions quant à leur disponibilité à utiliser Scrum, par exemple. Ils n'ont peut-être pas toujours raison, mais ce n'est certainement pas le problème principal. L'essentiel est de ne pas perdre de vue les fondements fondamentaux, sans lesquels la transformation risque de devenir un jouet pour attirer les talents.
Bien sûr, vous êtes sur la bonne voie si vous mettez en œuvre une culture d'amélioration continue, formez des équipes et essayez certainement de garder le client au centre de ses préoccupations. Dans le même temps, la transformation ne peut pas être effectuée par un «coup de cavalerie» et nécessite une justification économique claire et une systématisation appropriée. Sinon, la direction de l'entreprise tombe dans le piège de la «visibilité agile», où des rassemblements énergiques et positifs inspirent la confiance dans le succès et repensent la vision du monde (ce qui est bien), mais ne contribuent pas à une approche structurée et axée sur les données de la réforme organisationnelle et de la gestion efficace dans le nouvel environnement.La capacité à mener systématiquement et globalement une transformation agile de l'entreprise a récemment commencé à s'appeler Agilité structurelle - cela permet de surmonter l'inertie et de construire une organisation numérique véritablement flexible orientée client, attrayante pour les partenaires et les investisseurs, réalisant le potentiel créatif de ses employés.
