Nous avons tous entendu parler de délégation, de structures plates et d'autres interactions directes, où tout le monde est une unité de combat autonome, tout le monde est génial, tout le monde travaille de manière responsable et, en général, l'équipe ressemble plus à une escouade de bâtisseurs idéologiques du communisme qu'à une équipe de développement. Au cœur de toutes ces conversations sur l'autonomie et la «planéité» se trouve la thèse, qui peut être brièvement formulée comme «laissez les gens travailler, ne verrouillez pas les processus sur vous-même». Autrement dit, déléguez autant que possible, et ce que vous ne pouvez pas déléguer - poussez-le sur vos subordonnés avec vengeance! Pas d'esclavage au bureau, juste une conscience de soi maximale! Paix! Travail! Peut!
Ce mythe est doublement dangereux car nous ne comprenons pas tous son problème. On considère que la délégation échoue si l'artiste interprète est une tomate qui ne veut pas ou ne peut pas utiliser les données qui lui sont fournies
En observant le travail de dizaines de sociétés informatiques différentes de différents segments, je déclare avec confiance: la soi-disant «délégation de pouvoir» dans 90% des cas est une fiction et une manière d'affirmation de soi d'un manager. Parce que la délégation est un processus bidirectionnel, dans lequel il doit y avoir non seulement un interprète fort (ce qui est évident), mais aussi un leader intelligent avec des nerfs d'acier. Et maintenant je vais vous expliquer pourquoi.
Délégation parfaite dans le vide
Pour une raison ou une autre, nos managers ont l'habitude de penser que la délégation revient à confier du travail à quelqu'un d'autre, ce que vous devez faire vous-même. L'histoire des directeurs d'usines / entreprises / entreprises / fermes collectives et autres institutions qui peuvent partir pour six mois, et sans eux tout fonctionne bien, réchauffe l'âme, cool, comme le lac Peipsi en avril 1242. Comme, les processus sont débogués.
Qu'est-ce qu'une telle histoire représente dans l'esprit du manager imaginaire? Elle lui attire que le réalisateur, en fait, n'a aucune tâche: tout est fait par ses subordonnés, tout fonctionne par lui-même. Il n'a besoin de se connecter que dans les cas où il le souhaite lui-même. Eh bien, pas la vie, mais un conte de fées, non? Allez-y par vous-même, frappez vos
La seule question est que la délégation idéale est un mécanisme complexe d'interaction entre un employé et son supérieur immédiat, et un mécanisme dangereux.
Le concept de délégation saine et viable repose sur une thèse simple et compréhensible: toute erreur en cours de travail sur une section déléguée du projet devient à la fois une erreur de l'interprète et de la personne qui lui a délégué cette quantité de travail.
L'interprète doit avoir tous les pouvoirs lors de la prise de décision et le manager doit être prêt à tout moment à s'impliquer dans le processus si nécessaire.
Sinon, c'est tout sauf de la délégation.
Autrement dit, il n'arrive pas qu'un employé fasse des bêtises - et seul le gestionnaire est responsable, ou vice versa, lorsque dans le cas d'un montant, seul l'employé est responsable, et le gestionnaire en sort sec et devient même un bourreau personnel pour le contrevenant. En même temps, il n'y a pas de délégation, lorsque tous les résultats finaux doivent être coordonnés avec un supérieur hiérarchique aux étapes désignées, tout comme il n'y a pas de délégation complètement autonome, quand tout fonctionne par lui-même.
Le modèle où le manager devient extrême conduit à une irresponsabilité des salariés et à une perte de confiance au sein de l'équipe.
Le modèle, quand l'employé ne résout rien, et le manager «ne voit pas et n'entend pas» - à la passivité et à la paralysie de la volonté, et aux tâches manquées - dans un sombre cauchemar.
Ces deux modèles sont les «protomythes» mêmes du travail de délégation.
Ils travaillent littéralement jusqu'au premier «vol» sérieux de l'une des parties, après quoi l'entreprise commence à serrer les vis de sorte qu'il devient presque impossible de continuer à travailler.
Examinons de plus près les deux cas.
Délégation de pouvoirs sans responsabilité de l'exécuteur testamentaire
Si un manager veut jouer un "bon patron", il élargit au maximum les limites des capacités de ses subordonnés, tout en l'appelant "délégation d'autorité", bien qu'en fait il marque simplement sur ce qui se passe dans son domaine de responsabilité. En conséquence, DevOps et les développeurs eux-mêmes peuvent soumettre des données au service comptable sur l'acquisition de capacités sur AWS, en contournant le patron, les administrateurs - estimations pour l'achat d'équipement. Une telle anarchie bienveillante, où tous sont frères les uns des autres. Les employés font tout rapidement et avec audace, sans regarder autour d'eux, car ils ont eu carte blanche, avec les mots «Je te couvrirai».
Ce «je vais le couvrir» dans n'importe quelle version - littéralement un jeu de roulette russe.
Le manager a une chance incroyable s'il dit ces mots aux bonnes personnes qui sont conscientes du degré de responsabilité et agissent avec prudence. Cependant, comme le montre l'expérience, les gens n'aiment pas assumer la responsabilité et le tout premier vol sérieux devient un problème pour le gestionnaire; il prend le coup de ses supérieurs sur lui-même, au lieu de le partager avec les coupables.
«Les patrons sont toujours à blâmer» est une thèse plutôt commode, qui ne fonctionne cependant que dans la moitié des cas. Si les administrateurs ont soumis deux demandes identiques pour l'achat de matériel, que le bukh a payé, c'est une erreur, tout d'abord, des administrateurs. Autrement dit, la situation ici est comme avec un imbécile et une arme chargée. Si un imbécile avec une arme finit par être paralysé, c'est d'abord la faute de l'idiot lui-même, et seulement alors de la personne qui lui a proposé de prendre l'arme entre ses mains.
Il en va de même pour la «délégation» de pouvoirs. Si un employé n'est pas responsable de ses actions dans la zone «déléguée», cela ne signifie pas qu'il n'est pas responsable des erreurs. Il y a un problème avec un gestionnaire qui a délégué des pouvoirs à tort .
Et c'est là que commence le territoire du deuxième mythe de la délégation, qui découle des erreurs du premier. C'est à ce moment que le directeur veut toujours «déléguer», pour que ce soit comme dans les histoires sur le directeur d'usine, mais en même temps, il ne fait absolument pas confiance à ses subordonnés.
Délégation sans pouvoir de décision
Si la situation ci-dessus représente 10% des cas de pseudo-délégation, nous discuterons ci-dessous du problème le plus fréquent et le plus populaire de la gestion moderne «efficace».
Combien de fois avez-vous été confronté à une situation où plus de temps est passé à prendre une décision finale sur un problème qu'à en discuter, à le planifier et à le développer?
Combien de fois y a-t-il des situations où «l'offre est montée à l'étage» et y a disparu sans laisser de trace?
Ce problème recoupe également celui de la mauvaise gestion, lorsque les décisions sont prises superficiellement et de manière inefficace, mais il existe également dans une situation dite de «délégation».
Dans le développement et les affaires domestiques, nous rencontrons le plus souvent une telle «sous-délégation», lorsque la portée des tâches est transférée à un employé plus bas dans la hiérarchie, mais en même temps, il n'a pas le droit de prendre des décisions, même intermédiaires.
L'exemple le plus frappant est le marketing ou d'autres activités externes. Un manager «efficace» recrute une équipe de mannequins chinois, sur laquelle non seulement le travail de démarchage à froid conditionnel est déplacé, mais en général tout ce qui est possible. Tout cela est servi sous la sauce de la délégation, comme si le chef ne devait prendre que les décisions finales, et ses subordonnés devraient faire le gros du travail.
De telles actions de la direction conduisent à un effondrement local, car toute question en cours de travail ou de négociation qui va au-delà des instructions standard conduit à une réponse de la forme:
J'ai besoin de consulter mon superviseur.
Autrement dit, l'employé n'est même pas capable de définir même les limites des probabilités, il est simplement paralysé dans la prise de décision et joue exclusivement le rôle d'une poupée parlante.
Ces modèles de pseudo-délégation étirent des processus qui, avec la participation appropriée de toutes les parties prenantes, durent quelques heures, en semaines et mois incroyables. La situation devient encore pire lorsque le manager ne se soucie pas du temps de ses subordonnés... Et c'est un problème non seulement de marketing ou de relations publiques, mais aussi de développement de l'externalisation. Des réunions interminables, des approbations, des appels téléphoniques de développeurs avec un client, des visites sur le terrain, etc., lorsqu'un chef de projet ou une autre personne administrative joue avec la délégation et une structure plate, impliquant des subordonnés dans des activités inutiles au lieu de laisser les gens faire leur travail, est également incorrect.
Le gestionnaire doit être prêt à tout moment à s'engager pleinement dans le processus délégué à l'employé et à le prendre sur lui.
Ce terme peut être imprimé et remis à tout cadre lors de l'embauche. Pour une raison quelconque, les gestionnaires oublient constamment que l' autorité déléguée demeure leur autorité . Autrement dit, si la nécessité de la production l'exige, le patron doit immédiatement rejoindre le processus de travail ensemble ou même à la place de la personne à qui il a confié ce front de travail. De plus, cette inclusion doit être initiée non seulement à l'initiative du manager, mais également à la demande du salarié.
La direction ignore souvent le fait que les employés de niveau inférieur devraient avoir le droit de forcer des spécialistes de niveau supérieur à se joindre à la question en cas de délégation de tâches.
Voici à quoi devrait ressembler la délégation idéale
Toute cette histoire peut être condensée en une série de thèses simples.
La délégation est le transfert d'une tâche et le droit de prendre des décisions intermédiaires ou finales.
La délégation n'implique pas le transfert complet de la responsabilité du processus et du résultat à l'artiste.
La délégation devrait impliquer le partage de la responsabilité du processus dans des proportions adéquates.
La délégation doit être considérée comme un processus temporaire et être prêt à le renvoyer dans votre zone de travail.
Ne jouez pas avec des structures plates et des délégations là où vous n'en avez pas besoin. Les développeurs doivent écrire du code et non assister à des réunions avec un client. Les responsables des relations publiques doivent être des relations publiques et non pas être placés entre l'entrepreneur et le chef de leur département, comme des messagers.
Et les gestionnaires devraient diriger et être responsables, et ne pas jeter un regard langoureux sur le bureau et penser «à quel point j'ai bien délégué tout à d'autres».
La publicité
VDS puissant avec protection DDoS et matériel le plus récent. Tout cela concerne nos serveurs épiques . La configuration maximale est de 128 cœurs de processeur, 512 Go de RAM, 4000 Go de NVMe.
