Je suis ingénieur et designer. C'est ainsi que j'aime me présenter aux gens, surtout en Europe. Le mot «ingénieur» y a une touche intéressante de mystère, d'intelligence et de richesse. En général, cela aide beaucoup à faire de nouvelles connaissances.
Si vous creusez, le résultat final n'est plus si mystérieux. J'adore la programmation et le dessin des interfaces. J'aime vraiment, vraiment. À tel point que parfois je me laisse emporter et j'oublie de facturer mes clients.
Et je dirige une petite organisation depuis près de 10 ans. Mais en même temps, il a toujours continué à programmer et à concevoir au moins comme passe-temps.
Une particularité a été découverte: on ne peut pas aborder le travail d'un programmeur / designer et le travail d'un manager de la même manière, il faut, pour ainsi dire, basculer l'interrupteur à bascule, réajuster.
Une fois de plus en train de planifier un projet, je me suis surpris à penser: «Eh bien, je peux moi-même faire l'architecture de l'API REST. En même temps, j'écrirai des exigences fonctionnelles et je dessinerai un design pour le MVP. Il n'y a pas grand-chose du tout. " Et puis une voix se mit à rire dans ma tête:
- Vous êtes un leader fabuleux, puisque vous-même devez tout faire.
En général, voici une liste de contrôle pour moi-même du futur afin de passer rapidement en mode boss. J'espère que certains lecteurs le trouveront également utile. Il y aura de nombreuses références à la littérature.
1. Stupidité
Il ne faut pas beaucoup d'intelligence pour mettre les titres des appâts cliquables sur des articles triviaux. Mais tout de même, il est utile pour un leader de devenir un peu plus stupide, de perdre certaines compétences, d'oublier une partie du prof information.
Cela aidera à éviter la paralysie analytique (à ne pas confondre avec la paralysie du sommeil). Après tout, plus une personne est encline à analyser des informations et plus elle possède de données, plus il est difficile de prendre une décision. Avez-vous déjà eu un leader qui ne peut rien résoudre? Quelle a été votre expérience avec lui?
Voici trois autres études en faveur d'éviter de trop réfléchir.
- L'introduction d'informations supplémentaires peut augmenter la probabilité de prendre une mauvaise décision.
- Les gens utilisent beaucoup moins d' informations pour prendre des décisions qu'ils ne le pensent.
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2.
La confiance devrait être au-dessus du bord. Confiance dans la réussite, dans votre équipe et, bien sûr, en vous-même. L'humeur humaine, comme l'herpès, est contagieuse. Le dirigeant doit avoir la confiance nécessaire pour infecter tous ses collègues, ainsi que les supérieurs hiérarchiques, les investisseurs et les clients.
De plus, il ne suffit pas de se sentir confiant en soi. Nous devons le démontrer. Et c'est une compétence distincte. Quelqu'un a un talent pour lui, mais quelqu'un doit s'entraîner spécialement.
Même des petits moments comme un dos redressé, une voix claire, un sourire, des mouvements calmes et un regard direct vous permettent d'influencer les gens. Sonne comme une citation d'un livre de PNL. Mais parfois, cela fonctionne encore mieux que des arguments convaincants.
Dans l'un des articles, j'ai rencontré la définition de «chef de facto». C'est alors qu'en présence d'un patron formel, les vraies décisions au sein de l'organisation sont prises par l'un de ses subordonnés, qui est simplement plus écouté car il agit avec plus de confiance.
3. Vigueur
Une histoire très similaire avec certitude. Un mauvais projet est celui au milieu duquel quelque chose d'inattendu ne se produit pas. Et le leader est mauvais s'il n'a pas assez de force pour remonter le moral de l'équipe et sortir le projet du trou.
Mais vous ne pouvez pas être super énergique tout le temps. Les pics sont toujours suivis d'un déclin émotionnel. Nous devons en quelque sorte sortir.
Il y a une règle simple: ne jamais, pour quoi que ce soit et en aucune circonstance, communiquer avec l'équipe si vous êtes de mauvaise humeur.
Prospis, prenez un café, promenez-vous, évitez le stress, prenez un café, regardez les oiseaux, écoutez de la musique, prenez un café. Si tout le reste échoue, il est préférable de reporter le rendez-vous.
4. Honnêtement sur le mauvais
Les gens préfèrent recevoir de mauvaises nouvelles sans préambule. Les discours d'ouverture ne compensent pas la négativité, mais augmentent la tension.
Pour que les conversations désagréables ne soient pas une surprise, il est préférable de leur préparer le terrain à l'avance. Déjà lors des entretiens d'embauche, je commence à négocier avec la personne les conditions de son licenciement, à discuter des retards de salaire et des heures supplémentaires. Vous auriez dû voir le visage d'une personne RH dans ces moments.
En général, vous devez être honnête. Bien sûr, il y a des sujets fermés et des questions auxquelles il est impossible de répondre. C'est bon, cela peut aussi être dit directement. Personne n'annule le concept de secrets commerciaux et personnels.
Pourquoi est-ce nécessaire? Beaucoup de gens répondent avec honnêteté à l'honnêteté. Et si un employé de valeur a des doutes sur le travail dans votre entreprise, avant de commencer à chercher quelque chose sur le côté, il viendra vous parler. Et puis il y aura une opportunité soit de changer d'avis, soit de se préparer à l'avance à un remplacement. Personne n'aime perdre soudainement les membres utiles de l'équipe.
5. Déléguer, pas commander
Souvent, le mot «délégation» signifie l'envoi de tâches et le suivi de leur mise en œuvre. Par conséquent, il semble que ce mot s'est discrédité et il semble sournois.
Comment définissez-vous la «pleine responsabilité personnelle»? Nous ne nous contentons pas de déléguer vaguement et vaguement, nous transférons des tâches sous l'entière responsabilité personnelle. Après un tel transfert, le gérant obtient:
- Liberté d'action totale
- Autorité inconditionnelle devant les employés
- Contrôle exclusif de vos employés
Si vous déléguez non pas au manager, mais directement à l'interprète, la phrase «Faites en sorte que le résultat n'ait pas honte de se vanter auprès d'amis» aide. Dans le même temps, il est important que la personne fasse elle-même preuve d'initiative et de volonté d'être seule responsable du résultat.
Il y a des choses qui ne peuvent pas être déléguées. Chacun a quelque chose de différent. Je ne transfère généralement pas l'entière responsabilité de tout ce qui concerne l'argent, les décisions d'embauche, le contrôle des comptes importants (comme un domaine).
6. Ne travaillez pas sans plan
Sans plan, les gens ont tendance à assumer de petites tâches compréhensibles et à entrer dans les détails, oubliant la vue d'ensemble. Cela crée l'illusion du travail, même si globalement le projet est au point mort. Les employés gaspillent de l'énergie sans voir le résultat - cela conduit finalement le projet à l'échec.
La planification commence par un objectif. Il est plus pratique de le mettre selon le bon vieux SMART (spécifique, mesurable, réalisable, significatif, limité dans le temps). Dans les équipes produit, le timing est la partie la plus difficile. Formellement, cela existe, mais en fait, les délais peuvent être constamment reportés, et tout le monde finit par comprendre que le délai ne veut rien dire. Le défi pour l’avenir est de trouver comment y faire face le plus efficacement possible.
La planification peut prendre du temps. Pour que les ressources de l'entreprise ne restent pas inactives, il vaut la peine de discuter à l'avance avec les gens de ce qu'ils doivent faire lorsqu'il n'y a pas de production. Cela pourrait être:
- Fermer 10 tickets du backlog de projets internes
- Allez à une conférence et rédigez un rapport sur ce que vous avez appris
- Les gars les plus cools eux-mêmes sont heureux de proposer des tâches pour eux-mêmes et les ont vus pour le bien de l'entreprise
- Par accord, vous pouvez donner à une personne un jour de congé supplémentaire du fait qu'elle le travaillera pendant la phase active du projet
7. Ne prenez pas le travail de quelqu'un d'autre
Quiconque n'a pas lu le fameux article "Le manager et son temps, ou qui aura le singe", lisez-le plutôt . Depuis 1974, c'est la publication la plus populaire de la Harvard Business Review. Les gestionnaires continuent de marcher sur l'ancien râteau en permettant aux subordonnés de se fixer des tâches.
Pensez-y. Chaque fois que vous écoutez le problème d'un employé dans le couloir (par courrier, téléphone, etc.) et que vous promettez de l'aider, cela devient votre problème. Au sens figuré, vous vous occupez du singe de quelqu'un d'autre. Le subordonné se séparera facilement d'elle, puis vous demandera quand vous résoudrez enfin son problème. Et si vous ne vous décidez pas, vous deviendrez également un mauvais leader.
De telles situations ne devraient pas être autorisées en principe. Vous n'avez pas engagé de professionnel pour travailler pour lui. Et par conséquent, il est extrêmement important d'inviter des gens d'initiative dans l'équipe.
Dans les relations avec les patrons, on distingue 5 niveaux d'initiative:
- L'employé attend une instruction directe
- L'employé demande quoi faire
- Le salarié propose son plan, qui met ensuite en œuvre
- L'employé agit de manière autonome, demandant des conseils en cours de route
- L'employé agit en toute indépendance et à la fin soumet un rapport sur le travail effectué
Je dois avouer que je n'ai rencontré aucun responsable informatique qui souhaiterait voir au moins une personne dans l'équipe, agir selon le principe du numéro 1. Je dirais qu'au moins le 3e niveau d'initiative est nécessaire.
8. Ne critiquez pas l'initiative
C'est tabou. Même si la personne s'est trompée. Vous pouvez discuter de la façon dont il va corriger la situation, comment éviter de telles difficultés à l'avenir, mais ne jamais punir ou supprimer l'initiative.
Quoi qu'il en soit, toutes sortes de punitions devraient être supprimées de votre arsenal. Pour le plaisir, j'ai essayé l'approche «Je suis le patron, vous êtes un imbécile», qui donnait des résultats à très court terme et finissait toujours par quitter l'équipe.
9. Faites et tenez des promesses
Les gens arrêtent de faire confiance à ceux qui oublient leurs promesses. Mais cela fonctionne aussi dans l'autre sens. Si vous suivez systématiquement votre parole, vous commencez à avoir davantage confiance.
Les deux s'appliquent même aux micro-promesses pour les raisons les plus insignifiantes. "Le soir je vous enverrai un lien vers le livre dont je parlais", "Oui, allons à la cafétéria, je serai libre dans 15 minutes." Et même une réunion reportée vous apportera un moins de karma. Il est nécessaire de veiller à ce qu'il y ait toujours plus de promesses tenues que de promesses non tenues.
À propos, dépasser les attentes dans l'espoir de gagner le respect ne vaut pas non plus la peine. On soupçonne que non seulement cela n'a pas de conséquences positives, mais peut également conduire à l'effet inverse.
10. Gestion par un seul homme
Henri Fayol (père de la gestion moderne) a écrit sur le principe de la gestion par un seul homme dans la gestion . Cette règle est toujours valable. Si un employé reçoit des affectations et rend compte des résultats à plusieurs gestionnaires, cela ne mène à rien de bon.
Le stress, la démotivation, la perte de loyauté, les délais manqués, une autorité minée ne sont que les conséquences les plus évidentes. Et puis il devient clair pourquoi il est si difficile de déléguer. Lorsque votre subordonné a sa propre équipe, vous devez abandonner le contrôle personnel de cette équipe. Au final, qu'est-ce qui est le plus important pour vous, l'efficacité du travail ou le désir de diriger quelqu'un?
11. Juger par les résultats
L'effet de halo nous oblige à évaluer ceux que nous aimons plus haut et à réduire ceux que nous n'aimons pas. Mais les employés ne peuvent pas être jugés par des paramètres tels que «c'est un homme bon», «je connais sa mère», «nous avons des intérêts communs», «elle a fait de gros efforts». Vous ne choisissez pas votre conjoint.
Si une personne ne fait pas son travail encore et encore, elle devrait être congédiée.
12. Ne retardez pas la séparation
Personne n'aime tirer, mais ce n'est pas une raison pour retarder la séparation. L'entreprise perd de l'argent, le projet ne se développe pas, l'équipe voit son inefficacité. Parfois, vous devez contrarier une bonne personne pour l'arrêter.
Il arrive que même un connard ne veuille pas tirer. «Il apprendra, il sera rééduqué» - nous nous racontons ces histoires, si seulement nous-mêmes ne sommes pas considérés comme mauvais. S'il s'avère qu'une personne est toxique, incompétente, paresseuse, alors il n'est pas nécessaire de retarder.
Et quelqu'un d'autre peut simplement ne pas être à sa place et être insatisfait de la situation et de sa position dans celle-ci. S'accrocher à une telle personne ne lui rend pas service ni à vous-même.
En fin de compte, vous pouvez toujours rencontrer à nouveau des personnes adéquates. Et je l'ai fait plus d'une fois.
13. Remerciez à haute voix
Tout le monde aime être félicité. Mais vous devez faire l'éloge de la cause. Au fil du temps, les éloges vides ne sont tout simplement pas pris au sérieux par personne.
C'est très difficile pour moi avec ça. Je pense "délicieux", mais je dis "normal". Pour les personnes ayant les mêmes problèmes, il y a quelques conseils:
- Montrer les résultats du travail en action est aussi un éloge. Les gens aiment savoir que leur travail est en demande
- Si vous décidez de délivrer une récompense, vous devez informer personnellement la personne de cette décision et ne pas simplement demander au comptable de la transférer silencieusement sur la carte.
- Il est nécessaire d'indiquer publiquement aussi souvent que possible qui a participé aux travaux
- Eh bien, remerciez simplement à haute voix et devant des témoins
L'article a été écrit par Denis Elianovsky .
Merci à Stanislav Lushin et Tatiana Kitaeva pour leur aide et leur montage, à Elena Efimova pour la photo dans l'en-tête.