Je suis Oleg Birger, responsable du centre de développement de l'expérience client. J'aide à créer des produits et services afin qu'ils obtiennent le meilleur résultat pour les clients et de manière rentable pour l'entreprise. Mon objectif principal est de guider, soutenir et accompagner les équipes produit et leur travail de manière à ce que le produit soit demandé et aide les clients à résoudre leurs problèmes de la meilleure façon.
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La plupart des services que j'accompagne visent à vendre du carburant aux automobilistes. Mais, si vous y réfléchissez, les gens se déplaçaient d'abord à pied, puis - à cheval, puis ils ont inventé la roue, ils sont allés en train, puis - en voiture. Peut-être qu'une téléportation apparaîtra plus tard et que les gens continueront à se déplacer encore plus efficacement. Le besoin de bouger demeure, mais la façon dont change.
Ma tâche et la tâche du centre est de «ancrer», de rappeler et d'orienter les équipes pour atteindre le résultat final client. Nous sommes tous des personnes, et nous oublions parfois pourquoi les services sont créés, dans quel but profond du client. Par exemple, parfois, les équipes se concentrent trop sur la conception des pages, les tonnes de carburant vendues et les mesures internes de l'entreprise, et oublions la question principale «Pourquoi les gens achètent-ils du carburant? Quelle tâche résolvent-ils avec? " La réponse peut être: aller du point A au point B. Si nous nous en souvenons, la tâche de notre équipe devrait être la même: une personne qui a réussi à voyager de la maison au travail. Et puis notre attention à toutes les étapes du développement sera dirigée uniquement vers la résolution du problème du client final, car c'est précisément pour y arriver que le client achète un produit chez nous.
Il peut y avoir différentes personnes dans l'équipe. Il y a des fans de leur travail qui ne se soucient pas d'un salaire, d'un bonus - l'essentiel pour eux est de tout faire fonctionner. Et il y a des gens qui, au contraire, se concentrent sur le profit. Mais dans l'équipe, ils ont tous une tâche: fabriquer un produit qui sera vendu en résolvant le problème du client. Tout le monde comprend cela. Mais parfois, en raison de la routine opérationnelle, la concentration est perdue et vous avez besoin de quelqu'un pour la ramener.
Cela peut être appelé intelligence client ou contrôle du développement centré sur le client . Contrôlez d'une manière bonne et utile pour tout le monde.
Comme s'il y avait une personne qui s'efforçait de perdre du poids. Il est venu au magasin pour faire ses courses, parmi lesquelles il ne devrait évidemment pas y avoir de boulettes ni de bonbons. Mais comme il a faim, très occupé par ses propres affaires et qu'il parle toujours au téléphone en même temps, des collations et des chocolats tombent de temps en temps dans son panier. Mais il y a une autre personne qui peut le remarquer et le signaler, lui rappeler pourquoi il est venu, quel est le but. Comment l'appeler, quelle est cette fonction? Après tout, une personne finit par perdre du poids et dit merci. Il en va de même avec les propriétaires du produit. Ils ont besoin de montrer, à travers la recherche client, l'observation, à travers l'expérience client réelle, ce qui se passe dans la vie du client, afin d'être constamment rappelé à quoi il fabrique le produit. Cela profite à tout le monde: le client, l'entreprise et le propriétaire du produit.
À propos de la motivation
Les gens sont tous différents et chacun a sa propre motivation. Tout cela doit être pris en compte. Certains comprennent ce qui se passe et vous remercient de les vérifier. D'autres diront: «Non, non, c'est un fardeau supplémentaire. Doit-on refaire le produit? " Oui, refaire. Si le résultat du client n'est pas atteint avec un profit pour l'entreprise.
Il ne faut pas oublier que nous avons tous un objectif principal commun: fabriquer un bon produit demandé. Tout le monde le veut. Peu importe votre motivation personnelle: gagner de l'argent, profiter du résultat ou évoluer dans l'entreprise. Un produit créé et vendu avec succès résoudra tous ces problèmes.
LA CONCURRENCE SERA UNIQUEMENT AUX FRAIS DE PRÉCISION, D'ATTENTION ET DE SERVICE À LA CLIENTÈLE
La valeur de la conception de l'expérience client a déjà été prouvée par de nombreuses entreprises. Plus vous vous préparez, plus vous en savez sur le client et plus vous fabriquez le produit avec précision. Par conséquent, si vous faites plus de recherches préliminaires et obtenez des données plus fiables auprès des clients, le développement prendra un peu plus de temps, mais la probabilité de succès du produit sera disproportionnellement plus élevée.
C'est pourquoi cette approche fonctionne avec agile. Scrum aide à gérer rapidement et de manière flexible le produit: j'ai fait la recherche, fait certaines fonctionnalités, vérifié avec les clients, collecté des données, ajusté le travail et continué. Le travail de conception a longtemps été remplacé par une approche produit. Et maintenant, le paradigme de l'approche produit évolue vers le paradigme de l'obtention de résultats clients, quel que soit le produit.
La gestion de l'expérience client est un sujet relativement nouveau. Mais bientôt, il sera impossible de concourir sans lui. Tout le monde sait déjà comment créer des applications et des sites Web, tous les magasins achètent des produits en Chine dans la même usine à peu près au même prix. Une sursaturation du marché et une concurrence sérieuse pour les biens et les prix sont créées.
Lorsque la concurrence s'intensifie, il n'est plus possible de commettre neuf fois sur dix des erreurs dans le développement de produits et les entreprises seront contraintes de passer à une approche client. Ils feront des recherches, peut-être malheureusement et à contrecœur, mais obtiendront des résultats plus précis et remporteront le concours.
Pour améliorer la précision de la conception, vous devez arrêter de réfléchir à un produit au bureau, puis développer immédiatement et essayer de vendre. Tout d'abord, vous devez étudier de manière fiable l'expérience client existante, collecter des artefacts, prendre des photos, des vidéos, des entretiens approfondis, voir comment ils vivent, comment ils résolvent ce problème maintenant et, sur la base de ces données, rechercher ou créer la meilleure solution. Désormais, il n'est pas nécessaire de produire un produit de manière flexible ou non flexible, mais il est nécessaire de résoudre la tâche finale principale du client.
Par exemple, si nous vendons de l'essence, l'entreprise prendra fin avec le moteur à combustion interne. Si nous résolvons le problème du déplacement, alors nous serons les premiers à faire, par exemple, une téléportation. Avec cette approche, nous ne sommes liés à aucun produit en particulier.
L'importance de parler et d'être entendu
La création de produit est un jeu d'équipe et parfois la communication entre les participants est interrompue. Il est nécessaire que tout le monde comprenne que les employés ordinaires et les managers ont également besoin les uns des autres. Le tout dans un seul bateau. Les équipes produit doivent être capables et désireuses de s'adresser aux parties prenantes et de dire tout ce qui relève de leur domaine de responsabilité (comment le travail se déroule actuellement, avec quelle efficacité, combien d'argent est dépensé pour les fonctionnalités et combien d'entre elles fonctionnent, quelles tendances, technologies et solutions sont sur le marché, ce qui arrive aux clients et aux concurrents, comment la commande d'une partie prenante peut affecter les clients et les entreprises), puis montrez des données réelles fiables et vos prévisions de ce qui se passera avec une solution ou une autre.
Certains ont peur de parler et certains ne veulent pas écouter
Les propriétaires de produits doivent communiquer les informations avec courage et crédibilité afin que les gestionnaires puissent prendre des décisions basées sur des données réelles. Et les managers doivent leur donner une telle opportunité, accepter les informations, fournir des ressources pour le travail et, surtout, s'impliquer dans les réalités du développement de produits et des commentaires des clients. Cela affecte grandement le succès du développement.
À propos de la tâche que l'entreprise doit résoudre
En réalité, les gens se déplacent, mangent et boivent du café. Cela se passe comme en dehors de nos activités. Tout le reste est à l'intérieur du système, dans la tête, au bureau, dans l'ordinateur. Par exemple, l'application n'est pas réelle, ce ne sont que des chiffres dans le cloud et des pixels sur un smartphone. En réalité, seul le mouvement physique d'une personne du point A au point B. Et bien que cette personne ne dispose pas d'un moyen moins coûteux et plus rapide de se déplacer, il est client d'une station-service. Parce que les gens prennent des décisions très simplement et de manière prévisible. Si une "téléportation" conditionnelle apparaît au prix de l'essence, les gens cesseront d'acheter de l'essence.
EN RÉALITÉ, IL N'Y A QUE L'EXPÉRIENCE CLIENT. Les gens ont déménagé avant notre apparition et vont déménager après nous
Et au bureau, nous ne devrions parler que de choses qui améliorent l'expérience client. Ravitaillement plus rapide, ravitaillement moins cher, retour à la maison plus rapide. Café plus rapide, café plus savoureux, café moins cher. Avec cette approche, l'activité ne se limite plus aux produits.
Nous avons des clients réguliers, ils vont au travail tous les jours et font le plein tous les deux jours: c'est tellement pratique pour eux. Et notre tâche n'est pas de vendre du carburant à ces personnes, mais de les aider à y parvenir. L'accent devrait passer de la quantité de carburant vendue au nombre de personnes que nous avons aidées à se rendre au travail ce mois-ci. Parce que le carburant vendu est une conséquence du mouvement physique quotidien des personnes.
Nous devons accompagner le mouvement des clients par tous les moyens, alors ils achèteront plus chez nous. Nous devons visualiser le processus par lequel une personne quitte la maison, démarre la voiture, se rend au travail et emmène les enfants à l'école. Si sa voiture ne démarre pas, il ne fera pas le plein avec nous. S'il n'a pas d'assurance et est conduit à la fourrière, il ne fera pas le plein. S'il n'a pas changé les pneus et a eu un accident, il ne fera pas le plein. Nous devons accompagner les clients avec le plus de détails possible à toutes les étapes où nous le pouvons, et cela doit être fait au profit de l'entreprise.
Et ici, il peut y avoir des objections: «Ne faisons pas d'assurance et de montage de pneus: nous sommes du carburant au détail. Oui, nous devons le faire! En réalité, après tout, tout est sans ambiguïté: l'homme n'a pas démarré la voiture, il ne nous a pas apporté d'argent - nous n'avons pas reçu de salaire. Le plus important est de franchir cette barre pour que nous comprenions tous:
JE REÇOIS UN SALAIRE UNIQUEMENT PARCE QUE LES PERSONNES SE DÉMÉNAGENT, PAS PARCE QUE NOUS FAISONS DE L'ESSENCE
Imaginons: si nos salaires dépendaient de ce critère principal, l'Ivanov conventionnel aurait voyagé avec succès du domicile au travail 22 fois en un mois, et chaque employé aurait reçu «un rouble» du carburant acheté. Ensuite, nous vérifierons son assurance et le réveillerons le matin pour qu'il ne soit pas en retard au travail. De telles pensées aident généralement à maintenir la concentration sur l'atteinte du résultat du client.
À propos de la réalité client
Ma tâche est de m'assurer que la personne qui développe le produit voit d'abord la réalité dans laquelle le produit fonctionnera. Une partie de mon travail consiste à établir un lien direct entre les employés et la réalité des clients. Ceci est important pour tous les employés, avec les résultats des activités desquels le client entre en quelque sorte en contact.
Permettez-moi de vous donner un court exemple de recherche sur le point de café. Nous avons deux machines à café à la station-service, l'une a une file d'attente et l'autre personne. Parce que la machine à café est sur le côté, discrète. Aux heures de pointe, 20% des personnes partent sans attendre leur tour. Ou une autre: si vous mesurez environ soixante mètres de haut et plus, vous ne pouvez pas voir d'où vient l'eau chaude dans la machine à café, car elle est éloignée du robinet de café principal. Neuf acheteurs de thé sur dix renversent de l'eau devant le verre et un se brûle la main.
Il est très difficile de connaître ces nuances en étant assis au bureau ou à la caisse enregistreuse. Et la solution elle-même est généralement très simple. Un autocollant où il sera écrit qu'il y a une deuxième machine à café ici, et que de l'eau bouillante coule ici, cela coûte deux roubles. Les investissements sont insignifiants, et les gens auront une expérience réussie, ne se plaindront pas sur les réseaux sociaux et ne nous quitteront pas car ils se sont brûlé la main. Cela semble être une nuance mineure, mais cela peut être la cause d'un désabonnement de clients dont nous ne saurons jamais parler assis au bureau. Il est impératif et impératif de rechercher les points de contact de l'entreprise avec les clients et de recueillir des retours réguliers. La difficulté est que nous connaissons très bien notre produit et le cerveau nous convainc que nous connaissons aussi bien nos clients.
TRÈS PERSONNE NE COMMENCE JAMAIS PAR DES OBSERVATIONS. NOUS PENSONS QUE NOUS SAVONS TOUT. C'EST UN PIÈGE
L'illusion se pose que nous savons déjà tout sur cette machine à café, mais en fait personne n'a fait de recherche client fiable. Et mon travail est de le conduire avec l'employé responsable: aller sur le «terrain», voir comment les gens interagissent avec le produit et ce qui peut être amélioré, calculer les coûts et montrer le potentiel de valeur des changements.
Dans l'une des stations-service, j'ai dirigé le gemba pour l'équipe qui a fabriqué le système de contrôle de la station-service. Le concepteur doit positionner correctement les boutons d'écran sur lesquels l'opérateur de caisse appuiera. Comment décide-t-il que le bouton doit être exactement comme ça et non différent? J'ai proposé de travailler à la caisse, d'observer ce que faisait l'opérateur-caissier.
Il y a un lecteur de codes-barres près de chaque caisse. Le scanner est à droite à une caisse et à gauche à l'autre. Et les deux caissiers sont droitiers, ce qui signifie que l'on atteint constamment d'une main le côté opposé pour prendre le scanner. Le concepteur pourrait-il ajouter un bouton qui refléterait la fonctionnalité pour le caissier à droite ou pour le gaucher? Pourrait. Mais il est impossible de le découvrir et de le trouver en étant assis au bureau.
J'essaie d'expliquer et d'aider mes collègues, et ceux qui veulent le comprendre vont généralement dans les «champs», car ils comprennent intuitivement qu'il est impossible de développer quelque chose uniquement au bureau, sans communication avec le client. Comprenez qu'à partir de la routine opérationnelle, vous devez essayer de prévoir du temps pour communiquer avec les clients et pratiquer régulièrement des activités de recherche.
Comment démarrer avec l'expérience client?
Vous devez penser à ce que vous faites chaque jour. Quelle expérience physique externe du client changez-vous? Imaginez que chaque action que vous entreprenez, même un mot, ne vise qu'à changer cette expérience client externe. Il est nécessaire de s'entraîner à garder l'attention dans le travail uniquement sur le résultat final du client et de ne diriger toutes les actions que vers lui, et d'exclure d'autres actions.
J'ai déjà dit que l'expérience client est la seule chose en entreprise qui soit en réalité. Et souvent, les objectifs sont définis par erreur au sein de l'entreprise (en roubles, en tonnes, en morceaux). Par conséquent, vous devez apprendre à formuler et à diriger toutes les tâches métier uniquement vers l'expérience client externe, et uniquement à mesurer les effets avec des métriques internes.
Par exemple, il ne peut y avoir aucune tâche pour «améliorer l'ambiance dans l'équipe», «rendre les clients heureux», «vendre 100 tonnes de carburant» ou «améliorer l'efficacité». A «100 marchandises livrées», «un client arrivé 22 fois au travail» ou «une file d'attente à la caisse - jusqu'à trois personnes» - une telle tâche externe peut avoir une probabilité de succès stable. Et en conséquence, par exemple, à la suite de la réduction de la file d'attente et de l'accélération du service, il y aura telle ou telle augmentation des revenus, tels et tels effets.
Si vous avez au moins dix minutes par jour pour y réfléchir, quoi que vous fassiez, ce sera déjà bien.
