Quand un robot demande une augmentation de salaire chaque mois

Habituellement, l'augmentation de salaire ressemble à ceci. Méthode n ° 1, humanitaire: après un an de travail, un employé pense que quelque chose ne va pas et il est temps de demander une augmentation. En attendant son effort local maximum, et sur cette vague va au manager pour demander plus d'argent. Du point de vue de la théorie des jeux, on dirait "bien, ai-je demandé, ça marche soudainement". Le manager n'a aucune raison d'augmenter le salaire.



Ensuite, l'employé peut augmenter les tarifs. "Promouvoir, sinon je vais arrêter." Dans cette situation, les deux sont perdants - le manager perd le temps de formation d'un nouvel employé et le coût du recrutement. L'employé perd sur le fait qu'il peut démissionner de façon inattendue.



Les développeurs utilisent traditionnellement la méthode numéro 2: d'abord, ils passent plusieurs entretiens quelque part, collectent les offres et les accompagnent chez le manager. "Regardez, ici ils m'offrent 20% de plus, mais j'aime ça ici, augmentez-le de 15%, sinon je vais bouger." C'est déjà un sujet de discussion. Dans un cas trivial, il est plus facile d'élever et de retenir un employé précieux, mais cela garantira des pertes dans les jeux connexes. Autrement dit, cela créera un précédent. Par conséquent, la décision est prise (dans un modèle simplifié) avec un certain degré de hasard.



Beaucoup d'entre nous ont une histoire de mathématiciens. En considérant ce jeu plus loin, nous pouvons tirer une conclusion simple qu'un tel dialogue est toujours stressant pour un employé, et qu'il se produit à un moment après une crise. C'est-à-dire qu'au début, une personne est inquiète, puis elle fait des actions potentiellement non rentables (passe des entretiens dans d'autres endroits), puis vient. Les pièces doivent être soulevées, les pièces ne sont pas nécessaires. La question suivante est: pouvez-vous trouver une fonction qui fournira une estimation juste? Cette fonction soulagera-t-elle ces situations stressantes?



La réindexation régulière chaque année est une variante de cette fonctionnalité. Classiquement, si le contrat stipule que le salaire augmente chaque année au rythme de l'inflation, vous ne pouvez probablement pas vous inquiéter. Mais Vadim a proposé une astuce plus intéressante: lier cela à l'évaluation de l'utilité des actions de l'employé pour l'entreprise. Mais en tant que personne adéquate, sans KPI.

Quelle est l'utilité des actions d'un salarié pour l'entreprise?

La contradiction est que le chef veut le résultat et que le subordonné veut de l'argent pour son temps. Dans un monde idéal, l'un se convertit facilement à l'autre. Dans le monde réel, ce n'est même pas près d'être vrai, car il y a des tonnes d'options qui peuvent mal tourner. Je suppose que chacun de vous s'est retrouvé dans une situation de dépôt d'une fonctionnalité qui n'a pas été incluse dans la version plus tard; ou de toute urgence, de toute urgence, le temps à la date limite, qui s'est avéré ne pas être ainsi cette ligne, et non pas pour qu'il soit complètement mort.



La contradiction peut être résolue par une participation dans l'entreprise pour un spécialiste, mais il y a à peu près les mêmes écueils. En pratique, une grande entreprise ne fait pas cela pour la plupart des employés.



En général, bonjour. La dernière fois que j'ai écrit à propos de l'entreprise, c'était lorsque Mosigra n'a pas été vendu. Puis j'ai commencé à plonger dans les profondeurs sombres du développement du tourisme intérieur en Russie. Je dois dire que le timing était parfait: d'une part, où il est allé temporairement, vous savez. D'un autre côté, il s'est avéré que beaucoup de choses peuvent être changées ici et maintenant. Parce que ceux qui n'étaient pas paranoïaques sont morts. C'est agréable de travailler dans une grande équipe avec des gens qui pensent comme des physiciens. La taille de Tutu est exactement telle que ce n'est pas encore une société avec toute l'idiotie bureaucratique, mais pas une petite entreprise avec le fait que vous connaissez tout le monde par son nom. Autrement dit, il y a déjà des idioties, mais elles sont encore assez drôles et gérables. Environ 400 personnes, dont 180 IT. Les dirigeants de différents niveaux sont souvent des mathématiciens, d'anciens développeurs ou quelqu'un d'autre qui a commencé à se lancer dans l'entreprise du mauvais côté,où sont les compétences générales. Et, tout comme les personnes autistes que je connais construisent des béquilles dans l'esprit «d'une macro du début d'un dialogue: sourire, demander comment tu vas, sourire pendant 4 secondes, hocher la tête deux fois», alors l'entreprise s'est avérée avoir plusieurs choses assez étranges qui corrigent le déficit de compétences sociales.



En bref, Vadim buvait des compotes de fruits et a soudainement proposé un robot qui va tous les mois demander une augmentation. En général, il n'était initialement pas du tout pour cela. Mettons-nous de côté un peu pendant une seconde.

Quelques aspects du leadership

De l'extérieur, il peut sembler que la tâche du chef est de déterminer dans quelle direction creuser et définir les tâches. C'est oui. En fait, la première fonction est de fournir une bonne équipe, et la seconde est de synchroniser la compréhension au sein de cette équipe. C'est quand il s'agit d'une grande équipe, pas de se précipiter devant tout le monde et de faire le même travail. Autrement dit, à mesure que l'entreprise ou le département se développe, le rôle du leader peut changer, mais dans un état plus ou moins stable, la priorité est précisément de dire les bons mots aux bonnes personnes.



En bref, cela fonctionne comme ceci: sans équipe, vous ne pouvez faire quelque chose qu'à une vitesse de X. Après avoir embauché 5 personnes, vous obtiendrez déjà une vitesse d'environ 2X, car certaines des ressources iront aux coûts de transaction au sein de l'architecture résultante. Par exemple, les gens sont extrêmement inefficaces dans la négociation, donc au lieu de courts dialogues mentaux, vous obtenez des réunions tous les jours. J'avais l'habitude de penser qu'il existe des sortes de balles argentées qui aident à régler rapidement les choses. C'était à peu près à l'époque où des réunions de 15 minutes une fois par semaine semblaient encore être le summum de l'efficacité.



Différents systèmes de contrôle vous permettent d'équilibrer la réduction de ces coûts et la clarté de la tâche. Les schémas turquoises, par exemple, supposent qu'il y a très peu de frais, tout comme l'unité.



Mais au diable l'abstraction. Voici une petite équipe sur le produit. La question élémentaire "quelle est la meilleure chose à faire ensuite" peut provoquer un holivar féroce. L'exemple le plus frappant est de refaire l'architecture ou de tordre une fonctionnalité, qui devra alors être écrite à partir de zéro sur la nouvelle architecture. En fait, il y a des dizaines d'élections de ce type chaque jour, et elles sont de taille et de genèse très différentes. Dans le cas d'une question d'architecture contre une nouvelle fonctionnalité, vous pouvez organiser un coup de couteau, vous pouvez écouter "faites ce que j'ai dit" du manager et aller tristement écrire une déclaration, ou vous pouvez vous mettre d'accord entre vous sur la décision la plus juste. Par ailleurs, je note que le niveau de justice est différent pour chacun. Dans la construction, par exemple, j'ai entendu parler du critère «si moche», que tout le monde a immédiatement compris. Nous introduisons généralement une sorte de fonction d'évaluation,qui vous permet de calculer les bénéfices de l'une et de l'autre solution chez les perroquets ou les éléphants à une certaine date. Ce n'est pas toujours de l'argent, car il y a des choses qui, en principe, sont assez difficiles à mesurer.



En général, la compréhension de ce qui doit être fait exactement, comment et dans quel ordre, vient de quelque part. J'ai déjà décrit cette procédure douloureuse une fois, alors rapprochons-nous du sujet - la réindexation des salaires.

Qu'est-ce que l'efficacité des employés pour une entreprise?

En bref, la boucle ressemble à ceci:

1. L'employé sait constamment quoi faire.
2. Le gestionnaire sait que l'employé fait la chose la plus utile en ce moment.
3. En réponse aux travaux effectués, une rétroaction corrective est reçue.

Nous avons commencé par faire des rapports où trois choses devraient être envoyées à la fin du mois: ce qui était exigé de l'employé, ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas. La logique était d'obtenir simplement le résumé des champs à temps. Fin du mois, a pris et envoyé le questionnaire.



Et ici - hoba! - il s'est avéré que les gens ne comprennent pas toujours ce qui est le plus précieux dans leur travail. Autrement dit, quelqu'un peut polir une bagatelle pendant des semaines lors de la prochaine fonctionnalité commerciale de la liste, qui coûtera des millions de roubles. En un jour. Et je suis littéralement maintenant. Les premiers jours de la crise des transports ressemblaient à ceci: des millions de roubles de pertes. Pour les arrêter simplement, il faut faire un certain travail, un plan d'une cinquantaine de points. Et si vous le faites de manière incohérente, dans le désordre, avec des réunions inutiles - tout cela coûte très cher.



Autrement dit, il n'est pas nécessaire pour un spécialiste de comprendre le marché, la place de l'entreprise sur le marché et d'autres questions subtiles. Vous pouvez simplement obtenir les savoirs traditionnels et y travailler. Mais il est important de faire ce que le leader attend. Nous avons eu, avons et aurons des problèmes avec cela. Pour préciser de quel type, je dirai simplement qu'il y a eu des situations où un subordonné n'a pas vu la tête pendant six mois. Ils lui ont juste donné une tâche, lui ont fourni tout ce dont il avait besoin, et il s'assoit et le fait. Comme dans une blague sur les boulettes. Par convention, il s'agit de définir des paramètres tels que «dans cette version, nous ralentissons les tâches, mais avec une architecture propre», «nous fabriquons des béquilles à la vitesse de la lumière, nous avons besoin d'une version vendredi, puis laissons tout brûler avec le feu», «convenons que le concepteur aide les gens mais ne les envoie pas dans la forêt s'ils ne peuvent pas formuler une tâche »,« il serait bon que les avocats répondent exactement comment cela peut être fait, et non pourquoi il ne devrait pas en être ainsi »et ainsi de suite.Eh bien, et aussi souvent les gens font ce qu'ils comprennent et ce qu'ils aiment, et pour tout ce qui concerne le développement (et généralement ce sont les plus précieux), vous devez faire quelque chose de nouveau et d'effrayant.



Autrement dit, l'efficacité d'un employé est la conformité des attentes du gestionnaire pour son domaine de travail et le fait. En termes simples, quand au début du mois, il est possible de prédire approximativement quel sera le résultat à la fin du mois et de quelle manière il sera réalisé. C'est ce qu'on appelle «la synchronisation des attentes» et cela doit être fait dans les relations personnelles, sur un projet et avec les clients. Certes, le projet peut augmenter considérablement le degré de cynisme du processus.



Il semblait logique d'avoir des réunions pour discuter des tâches au début de chaque mois. Le lien entre le rapport et la réunion permettait, en théorie, de tout recevoir à la fois. Le monde réel, comme toujours, a frappé au visage avec le fait qu'il n'a tout simplement pas décollé. Comme ailleurs, si vous souhaitez contrôler un paramètre, vous devez d'abord le mesurer. De plus, entre autres, il s'est avéré qu'un résultat impressionnant est réalisable "le manager n'a pas organisé de réunion".



C'est-à-dire que l'idée de l'humanitaire «eh bien, nous serons d'accord là-bas» et la consolidation de la règle «se passe d'une manière ou d'une autre là-bas le premier lundi de chaque mois à 11 heures» a dû être écartée. La solution était d'une simplicité séduisante, mais elle n'a pas fonctionné.

Deuxième modèle

Dans de nombreuses entreprises, il y a une sorte de silence selon lequel le salaire est révisé une fois par an. Soit il est indexé sur le taux d'inflation, soit il reste le même («eh bien, vous n'avez pas fait beaucoup de travail»), soit il évolue à la hausse. Il s'est soudainement avéré que les gens grandissent professionnellement plus d'une fois par an. De toute évidence, il était nécessaire d'avoir un système plus flexible.



Logiquement, une augmentation de la fréquence des réévaluations s'est suggérée. Nous avons commencé à examiner les résultats sur une base mensuelle.



La première version de la croissance automatique des salaires ressemblait à ceci: le gestionnaire a noté l'employé à 0-1-2-3, où 0 est inférieur aux attentes, 1 est dans les limites, 2 est plus élevé, 3 est surpris. L'estimation était égale à une augmentation du pourcentage de salaire, c'est-à-dire qu'il était possible de gagner à la fois 0-0-0-0 au minimum et 3-3-3-3. Les augmentations de salaire à la fin du mois étaient systématiquement basées sur l'évaluation; il n'y avait pas de primes uniques pour un succès particulier. Un problème évident est apparu dans le fait que souvent les gens ne comprenaient pas, sur la base desquels le leader pose l'évaluation, ce qui affecte le résultat. En fait, cela a abouti à un mini-analogue d'un enfer spécial appelé «évaluation 360», lorsque les gestionnaires ont recueilli les commentaires de l'environnement. Autrement dit, il a demandé à ses collègues et clients - qu'il pourrait attraper. Comme vous l'avez peut-être deviné, ce schéma a autant à voir avec les performances que le nombre de pirates est lié au réchauffement climatique.



Dans ce régime, le modèle de l'augmentation automatique des salaires était bon sans passer par le gestionnaire avec quelques offres en main. Chaque mois, le rapport suggérait qu'une telle augmentation soit demandée. Automatiquement. J'ai fait du bon travail - voici le score. Je viens de travailler - voici l'estimation.



Il y avait des problèmes avec l'évaluation elle-même. Il n'y a presque pas eu de rétroaction.



Le prochain écueil s'appelle les KPI. J'ai vu suffisamment de bonus pour ce programme à un moment donné, et je peux dire que cela ne fonctionne que lorsque le système n'est pas piraté. Autrement dit, environ + 0% du temps. Ou, ces mêmes KPI doivent être modifiés plus rapidement que les employés ne peuvent les comprendre. De plus, dans un an, nous obtenons la démotivation, car «aujourd'hui est un exploit = ​​demain est un plan». Les KPI sont bons pour deux choses: pour les compétitions par équipes et pour évaluer l'efficacité de la planification financière. En cas de motivation, le plan n'est pas le meilleur.



Dans le cas des petites entreprises, tout serait résolu à la main, mais quelque part dans l'ADN de l'entreprise est d'automatiser ce qui n'est généralement pas automatisé. C'est ainsi que Vadim a proposé un système inhabituel, mais assez élégant et harmonieux.

Troisième modèle

La prochaine mise à jour est la suivante: et si au début du mois on fixait les règles du jeu et qu'à la fin du mois, l'employé s'évaluait selon ces règles?



Fabriqué la forme dans Confluence. En plus de «ce qu'on attendait de moi ce mois-ci», ils ont également fait un élément de la méthodologie «ce qui est attendu le mois prochain» - c'est-à-dire que nous avons décalé le cycle d'un cycle en avant. Et nous avons déposé deux devis: l'un provient du salarié à partir des résultats de son propre rapport et comparant les tâches du mois qui lui sont assignées, le second du manager.



Autrement dit, au début du mois, vous devez savoir comment obtenir une bonne note. Recevez-le à la fin du mois, en fonction des attentes convenues le mois précédent. C'est beaucoup plus simple que de résoudre le problème "ce dont le marché a besoin".



Dans ce cas, les rapports doivent être envoyés tous les mois. Il s'avère que le leader voit à quel point chaque membre de l'équipe comprend correctement son objectif principal. Et, ce qui est très important, les tâches sont formulées par les employés eux-mêmes - c'est une double vérification. S'ils ont été formulés dans le mauvais sens ou dans le mauvais sens, ils sont à nouveau discutés. Pour cela il y a une réunion suite aux résultats de cette auto-évaluation.



Ce qui est important - les règles sont discutées sur le rivage. Non "eh bien, je devais comprendre que ce n'était pas si important" - au début du mois, tout était enregistré.



C'est à dire:

• L'employé se donne une note pour le mois.
• Le gestionnaire accepte ou donne à l'employé une note différente pour le mois.
• Si les évaluations diffèrent, ils discutent pourquoi il en est ainsi dans le cadre de l'appareil conceptuel établi. Je connais de nombreux exemples où le chef était en désaccord et a élevé la note. Et vice versa aussi.

Les évaluations elles-mêmes sont:

• 0 - a mal fonctionné
• 1 - assez bon
• 2 - a largement dépassé les attentes

À ce moment-là, des cadres sont intervenus et ont déclaré qu'une fois par mois, il ne s'agissait pas de réindexer les salaires, car il y a de nombreux endroits où il faut tout faire physiquement sur papier et donner un tas de rapports. Le compromis logique était une réévaluation trimestrielle. L'idée d'une évaluation trimestrielle basée sur les résultats de trois mois de travail était superficielle au départ: dans cette situation, seul le dernier mois est évalué, car c'est ainsi que fonctionnent la mémoire et la psychologie. Par conséquent, la fréquence des évaluations est mensuelle et le recalcul des salaires et des primes est trimestriel.



Il s'est avéré que pour chaque trimestre, l'employé reçoit trois grades: [0..2] + [0..2] + [0..2]:

• 0, 1, 2 - pas un bon gars, le trimestre n'a pas été réussi, il n'y a pas de bonus ou de bonus.
• 3, 4 - le salaire augmentera de 2% à partir du mois suivant, une prime unique de 10% et 17%, respectivement, du salaire mensuel.
• 5 — 4% 30%
• 6 — , 50% .

Il existe également un prix pour mérite spécial (grade 3 conditionnel caché, qui ne peut être décerné que par un leader). Au début, ils l'appelaient le «prix Nobel», mais ensuite ils l'ont rebaptisé, car il y avait des réalisations remarquables pendant la crise, mais le Nobel implique une percée, et ce n'était pas toujours juste un coup concentré.



Selon la pratique, pour un quart 3-4 dans les divisions ont dans la région les deux tiers des employés. Environ 10% en ont 2 ou moins par trimestre, les autres sont plus élevés. Tout cas d'évaluation en dehors du corridor 3-4 est une raison de passer à une revue de performance, c'est-à-dire la possibilité d'une incohérence avec le poste. Cette procédure est effectuée tous les six mois en avril et octobre. Une invitation à un examen des performances ne signifie pas une promotion automatique ou un rejet automatique.



L'un des examens les plus récents portait sur la raison pour laquelle un employé ressemblait à 2-2-1 et 3-1-1 pour les deux derniers trimestres. Il s'est avéré qu'elle était à temps partiel, qu'elle faisait le plein travail pendant la crise et que le manager lui a donné un résultat élevé. Au cours du trimestre, ils ont été mutés à temps plein (pour le même emploi). Lors de l'examen, nous avons parlé de la situation dans son ensemble, aucun changement supplémentaire n'était nécessaire.

Ce qui s'est passé dans environ un an

Le système est beaucoup plus flexible que les KPI, car il prend en compte les rebondissements de l'intrigue dans le monde réel et la contribution réelle au travail d'une part. Axé sur l'honnêteté des employés. D'un autre côté, je ne pense pas qu'il ira faire un tour quelque part dans le commerce de détail, par exemple, sans quelques modifications. Ne convient pas à la diffusion en continu de travaux répétitifs tels qu'un centre d'appels (il existe encore différents types de développement et les KPI sont meilleurs), mais très bien adaptés au développement et au travail de projet.



On craignait que le gestionnaire ne abuse de l'évaluation. Cela était redouté par ceux qui ont une mauvaise relation avec le chef. Une question logique a été posée: pourquoi alors travailler dans cette équipe? La solution générale est que le gestionnaire est généralement intéressé par le bien des employés. Si cela ne se produit pas, il se sentira également mal. Autrement dit, je ne sais pas si le système s'applique aux entreprises publiques.



Cependant, une procédure supplémentaire est apparue: un manager ne peut pas se contenter de prendre et de donner à un salarié une note de 0 s'il en a 1 ou 2. Pour ce faire, vous devez coordonner une telle évaluation avec un responsable de niveau supérieur. Dans le cas du développement - avec le directeur technique. D'autre part, le CTO doit suivre la production moyenne dans les divisions et voir à quoi ses chefs d'équipe attribuent des notes (2) - parce qu'il y a encore une certaine norme pour l'entreprise, qu'il y a du bon travail. Nous avons trouvé cela sur le fait que le pourcentage de notes (2) dans l'une des équipes dépassait le tiers. Ils ont commencé à comprendre - et c'est en avril, le début de la crise, et là, ils ont vraiment surmonté.



Il n'y a eu que trois estimations (3) au cours des deux derniers trimestres. Nous avons introduit une restriction selon laquelle il ne peut y avoir plus de 5% d'entre eux (en nombre de personnes) par entreprise et par mois, afin de ne pas diluer leur valeur.

résultats

Tout d'abord, le système garantit une augmentation de 2% par trimestre en fonctionnement normal. Autrement dit, si vous faites simplement ce dont vous avez besoin, comme d'habitude, sans faire une frénésie - il y a une augmentation automatique de 8,2% par an. Pour prendre une augmentation de 4% par trimestre, vous devez faire quelque chose qui ne cadre pas avec les plans et les responsabilités du poste. De plus, il y a des bonus uniques. En fait, il est impossible de prendre 4% toute l'année, car «je suis le feu» signifie que soit l'employé ne travaille pas à son poste et doit être élevé à un niveau d'incompétence convenable, soit il échouera désormais. Les commentaires «n'attendez plus de ma part, je ne peux pas faire ça une deuxième fois» sont tout à fait normaux.



D'après ce que je veux corriger:

• Nous avons besoin d'un système réciproque d'évaluation des managers par leurs subordonnés. Options de test. Bien que cela semble étrange.
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De plus, tout cela devait encore être fusionné avec le Code du travail, qui ne permet pas à deux spécialistes identiques occupant les mêmes postes avec les mêmes responsabilités professionnelles d'avoir des salaires différents selon le tableau d'effectifs.



En 2-3 mois, les attentes ont été alignées dans toute l'entreprise.





Maintenant, s'il vous plaît, dissipez ce schéma. Elle me semble soudain en bonne santé, mais je soupçonne qu'il y a mieux.