L'histoire des défaites et des échecs n'est pas moins intéressante que celle des hauts. De plus, quand il s'agit d'IBM - le légendaire «géant bleu» qui a déterminé le développement des technologies de l'information tout au long du 20e siècle.
Le 12 août 1981, Don Estridge a présenté le PC IBM au public. La présentation n'a pas fait sensation, mais en quelques années, des millions de personnes utilisaient des ordinateurs IBM. Et après un peu de temps, il ne restait presque plus rien du leadership: le marché des PC à grande échelle était carrément perdu au profit des concurrents et, en 2005, les restes de cette activité ont été vendus à la société chinoise Lenovo.
Dans la monographie récemment publiée "IBM: la chute et la renaissance d'une grande entreprise", D. Cortada a tenté de répondre aux questions, comment et pourquoi, ayant des ressources et une expérience colossales, la société ne pouvait pas rester sur le marché des ordinateurs personnels .
Nous avons choisi l'essentiel de l'étude.
"Un outil pour des temps nouveaux"
L'histoire du bureau n'a pas commencé chez IBM. Il y a d'abord eu le microprocesseur Intel 4004 (1969 - 1971), et le processeur 8080 (1974), puis les assemblages «amateurs» basés sur celui-ci et l'ensemble Altair 8800 à 400 $ . En 1977, Steve Jobs a présenté l'Apple II, le Commodore a présenté le PET et Tandy a présenté le TRS-80. À cette époque, ils ressemblaient plus à des jouets, à des appareils électroménagers pour nerds, avec des jeux vidéo simples et des outils de programmation modestes à bord. Et avec un prix trois ordres de grandeur inférieur à celui des ordinateurs professionnels sérieux d'IBM (« mainframes »), qui coûtent plus d'un million de dollars.
Steve Jobs et Apple II
La situation a commencé à changer avec l'avènement des logiciels populaires: en 1979, le programme VisiCalc a été publié, l'année suivante - le traitement de texte Wordstar, qui a été vendu en gros tirages pour l'époque. Les ordinateurs de bureau intéressaient les utilisateurs commerciaux, et IBM, qui à la fin des années 70 était le leader incontesté du marché de l'informatique (notamment grâce au révolutionnaire S / 360 ), ne pouvait pas ignorer ce fait: il est devenu clair même pour les dirigeants de loin du marché de la consommation, qu'il fallait réagir d'une manière ou d'une autre à ce qui se passait.
Et le "géant bleu" a réagi. De plus, d'une manière tout à fait extraordinaire pour l'entreprise. Le plan que l'ingénieur Bill Lowe a préparé pour Frank Carey (alors chef de la société), impliquait l'attribution d'un site de production séparé et isolé à Boca Raton pour le projet de création d'un mini-ordinateur. Cela a permis non seulement d'éviter les procédures complexes de coordination de projet adoptées chez IBM, mais aussi de garder ce qui se passait secret des concurrents (et de leurs propres vendeurs, avec leur attitude sceptique envers tout ce qui est nouveau). Et ce qui est encore plus intéressant, au lieu du délai normal de 4 à 5 ans pour IBM, Lowe prévoyait d'achever le projet en un an seulement, notamment par l'acquisition et l'utilisation de composants prêts à l'emploi et de logiciels tiers. . Les puces ont été achetées à Intel, les processeurs de table à Lotus et le système d'exploitation a été fourni par le jeune entrepreneur informatique Bill Gates. Pour qu'en cas d'échec, les bosses ne volent pas vers la société, il a été décidé de laisser les droits de QDOS à Microsoft.Ensuite, cela a semblé être une décision intelligente et tournée vers l'avenir ...
Campagne publicitaire pour IBM PC.
La direction d'IBM se méfiait du projet, mais le feu vert a été reçu. En un an à peine, l'équipe de Low (qui a ensuite été remplacée par Don Estrage) a pu faire une percée organisationnelle et technologique et sortir le premier IBM PC. La combinaison d'une campagne publicitaire réussie (le visage du système a été fait par le «petit clochard» Chaplin), d'un système de distribution compétent et de ventes au détail a permis d'expédier 200 000 unités la première année et de percevoir 1 milliard de dollars de chiffre d'affaires. Personne ne s'attendait à un résultat aussi triomphant: on supposait que la direction du PC serait une petite entreprise secondaire et que les mainframes resteraient la principale.
Encouragés par le succès, les ingénieurs de Boca Raton ont continué à développer la direction: en 1983, l'IBM XT est sorti, et l'année suivante, l'IBM AT. La part d'IBM sur le marché des ordinateurs personnels a atteint 75%! Avec IBM, toute l'industrie s'est développée et des milliers de programmes pour PC sont apparus. L'auteur du livre considère que le modèle inhabituel de diffusion extra-bureaucratique des produits, inhabituel pour une entreprise, est le facteur décisif du succès. Tant que l'équipe Low-Estrage travaillait comme une «entreprise distincte au sein de l'entreprise» et vivait selon ses propres lois, en se concentrant sur les méthodes et les approches de Gates and Jobs, et non sur les «principes de base» et la culture d'entreprise traditionnelle d'IBM , tout s'est déroulé exactement comme il se doit.
À la poursuite du marché
Mais ce n'était pas là. En 1980, John Opel devient le PDG de l'entreprise , un dirigeant qui décide d'optimiser les activités de tous les domaines et est très éloigné du sujet des ordinateurs personnels. D'ailleurs, à cette époque, de nombreux responsables d'IBM n'utilisaient même pas le courrier électronique, car c'était la responsabilité de leurs secrétaires et assistants. Les affaires marchaient bien: en 1981, le chiffre d'affaires d'IBM atteignait 29 milliards de dollars, et en 1984, il s'élevait à 46 milliards de dollars, les actions ont bondi deux fois. À l'ordre du jour, ce n'est pas la poursuite des innovations et des percées, mais le développement systématique du marché en augmentant les moyens de production. En conséquence, l'équipe d'Estrage a perdu son indépendance, a perdu le contact avec les consommateurs et s'est enlisée dans le réseau bureaucratique dont Carey l'avait autrefois sauvée.
IBM PC Jr est une expérience ratée et le début de la fin.
La sortie en mars 1984 du « PC Jr. «Est devenu un prologue à la catastrophe future. L'ordinateur avait un petit clavier peu commode et la plupart des logiciels étaient incompatibles avec d'autres ordinateurs personnels IBM. Il en était de même pour la périphérie.
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Pourquoi est-ce arrivé? Il y avait plusieurs raisons. Le premier est la bureaucratie qui a frappé le développement . Contrairement aux premiers modèles, la conception passait désormais par l'ensemble du processus d'approbation et d'approbation en plusieurs étapes adopté par IBM depuis presque les années 1920. Alors maintenant, le produit final répondait aux exigences internes de l'entreprise - mais était loin des consommateurs. Le deuxième facteur est la sous - estimation du marché des PC, les taux et les directions de croissance et ses caractéristiques de la part de la direction de la société. Alors que tous les concurrents réduisaient les coûts et adaptaient rapidement la production aux réalités changeantes du marché des composants, IBM a suivi la voie des estimations et des projets fixes à long terme. Enfin, un personnel important et un appareil d'entreprise, nécessitant des coûts de maintenance, ont encore gonflé le coût des PC, rendant les produits IBM non compétitifs également en termes de prix.
Les concurrents ont réalisé qu'IBM avait établi de facto la norme technique pour les ordinateurs personnels, ils ont donc développé des versions compatibles et ont commencé à les commercialiser plus rapidement et à les vendre moins cher. Les clients ont vu que les clones étaient aussi bons que ceux d'IBM et qu'ils disposaient d'une variété de logiciels et d'outils de mise en réseau.
Une sorte de symbole de la fin du leadership technologique d'IBM fut l'accident d'avion du 2 août 1985, au cours duquel Don Estridge mourut, peu avant qu'en raison du conflit, il avait quitté son poste de chef du département des ordinateurs personnels.
Colosse aux pieds d'argile
Au cours de la seconde moitié des années 80, IBM a continué à vendre des millions d'ordinateurs, mais le profit par unité de production devenait de plus en plus petit. Ainsi que la part de marché. Hélas, l'entreprise n'a pas été en mesure de répondre efficacement aux changements dans l'utilisation des ordinateurs personnels - cela comprenait, entre autres, la transition vers les technologies de réseau et la prolifération des interfaces utilisateur. Bill Lowe, qui a succédé à Estridge, a adopté l'approche traditionnelle du développement: il pensait que les ordinateurs personnels et leurs logiciels devraient être testés aussi rigoureusement que les autres produits de l'entreprise.
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Le système de vente a également fait face à une lenteur. L'approbation de toutes les ventes et remises a pris très longtemps et dans de nombreux cas. Il a donc fallu un an et des dizaines de réunions pour s'entendre sur un accord pour 6000 voitures avec American Standard!
En outre, Lowe a commis un certain nombre d' erreurs stratégiques graves . Par exemple, il a refusé un accord avec Bill Gates, qui en 1986 lui a proposé d'acheter une partie de Microsoft (ils disent cela par crainte de réclamations antitrust). Ou fait un pari sur le développement OS / 2 : plus de 1000 programmeurs, un budget de 125 millions de dollars par an - et en fait un échec après la sortie. Ou il n'était pas pressé de maîtriser les nouvelles puces 386 plus rapides d'Intel, qui ont été adoptées par ses concurrents.
IBM n’a pas pu faire face au déclin de l’ère du mainframe, bien que les bénéfices qui en découlent diminuaient sensiblement. De nombreux clients remplaçaient les mainframes par des PC en raison du coût de calcul nettement inférieur, et malheureusement pour IBM, il s'agissait le plus souvent de produits de concurrents tels que Compaq et Sun. Les ordinateurs IBM se vendaient mal et réalisaient peu de bénéfices en raison de leur coût élevé. En conséquence, en 1986, les bénéfices ont chuté de 27%, tandis que les revenus n'ont augmenté que de 3%.
Dans un contexte d'indicateurs financiers bas, la direction a décidé de réduire et de faire tourner le personnel, et, selon l'auteur du livre, cela n'a fait qu'aggraver la situation: en raison d'un système de rotation mal conçu, un grand nombre d'employés talentueux ont quitté l'entreprise. Lowe lui-même a été victime de la situation: à la fin de 1988, il a été remplacé par Jim Cannavino, l'une des rares réalisations d'IBM dans laquelle a été la sortie de la station de travail RS / 6000. Intégrant une architecture RISC innovante, le RS / 6000 a généré plus de 4 milliards de dollars de revenus entre 1990 et 1992. et est devenu un symbole de la difficulté pour IBM d'innover: sans la bureaucratie et les divisions internes, le produit aurait pu sortir plusieurs années plus tôt et sauver le PC et le mainframe.
Le système d'exploitation OS / 2 mérite une place particulière dans cette histoire. IBM et Microsoft y ont travaillé ensemble, mais plus la confiance et le langage commun ont trouvé des partenaires, de sorte qu'IBM a finalement continué à développer OS / 2 seul. Des milliers de développeurs de systèmes pensaient que ce serait la prochaine ère du succès d'IBM. Cependant, malgré tous les efforts et les coûts de production énormes, OS / 2 n'a pas été en mesure de conquérir le marché en croissance rapide. En 1992, le fiasco était déjà évident: 15 millions d'exemplaires de DOS et 10 millions de Windows - et seulement 2 millions d'exemplaires d'OS / 2, dont beaucoup étaient fournis gratuitement. L'espoir a finalement été anéanti en octobre 1995 lorsqu'un certain nombre d'entreprises clientes, dont State Farm Insurance, Caterpillar et UPS, ont abandonné OS / 2. Comme Lou Gerstner l'a écrit plus tard, «apparemment mes collègues n'étaient pas disposés ou incapables d'admettreque la guerre est finie et qu’ils ont subi une défaite écrasante: Windows avait une part de marché de 90% contre 5 ou 6% pour OS / 2. »
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Lenovo.
IBM n'a pas abandonné et s'est tourné vers le secteur des ordinateurs personnels jusqu'au début des années 2000, lorsque Sam Palmisano est devenu le chef de l'entreprise, admettant: «Nous jouions le fou. Nous n'avons pas vu le PC comme une plate-forme. » En 2005, il a signé un accord pour vendre cette activité à la société chinoise Lenovo. L'auteur de l'étude est convaincu que cette décision était «une solution intelligente et vraiment créative au problème persistant des ordinateurs personnels chez IBM». À cette époque, la société était le troisième plus grand fabricant d'ordinateurs personnels au monde - mais avait d'énormes problèmes avec la rentabilité de la direction du consommateur. D'autre part, IBM a continué d'étendre sa présence sur le marché international des services informatiques, la Chine étant une région prioritaire.Et dans ce contexte, l'accord avec Lenovo a permis de faire d'une pierre deux coups - a finalement débarrassé l'entreprise des entreprises à faible revenu et a donné accès à la plus grande économie en croissance d'Asie.
Cet accord a été l'un des plus virtuoses de l'histoire d'IBM, mais pour de nombreuses personnes d'iBeem, il est néanmoins resté la triste fin d'un chapitre d'un quart de siècle dans la vie de l'entreprise.
Pourquoi IBM a-t-il échoué dans le secteur des PC?
Il est évident que la crise a été causée par des erreurs de calcul stratégiquesla haute direction de la société. En raison de priorités mal placées, de l'incapacité de s'adapter au marché du développement de logiciels et du respect des valeurs d'entreprise de la vieille école, la direction d'IBM a raté les opportunités qui étaient entre ses mains - et Apple, Intel et Microsoft ont réussi à tirer parti de ses erreurs. Comme certains chercheurs l'ont noté, «Si les dirigeants d'IBM soutenaient activement l'ordinateur personnel, s'ils positionnaient la version iBeAM du processeur sur le marché et s'ils supplantaient rapidement le système d'exploitation de l'ordinateur personnel de Microsoft, le cours de l'action d'IBM ne s'effondrerait jamais comme il l'a fait. . Et la culture de l'entreprise, qui met l'accent sur la sécurité de l'emploi, resterait intacte et admirerait l'ensemble du monde des affaires.
Une autre raison est les coûts d'exploitation élevés causés, d'une part, par le personnel géant de l'entreprise (seulement un ordre de grandeur plus d'employés travaillaient sur le logiciel que chez Microsoft), et, d'autre part, par un système de répartition des coûts archaïque qui ne prendre en compte la situation économique réelle des départements. En conséquence, IBM a reçu un coût de production inabordable pour le marché de la consommation, en raison duquel il n'a tout simplement pas été acheté ou acheté à rabais. Oui, ce n'était pas si important au début, mais dans les batailles décisives pour la part de marché, cela s'est avéré être un problème majeur.
Enfin, un autre facteur qui a conduit à l'effondrement de la direction est la culture d'entreprise d'IBMet la vision du monde qui a émergé de l'activité mainframe. La tradition appelait à un système 100% iBeAM comme un moyen de rester l'entreprise dominante où les clients se tourneraient d'abord vers les ordinateurs - et par conséquent, l'entreprise a gaspillé des milliards en développant ses propres produits, plutôt que de tirer efficacement parti des technologies tierces. Alors que le secteur des PC a évolué rapidement et de manière réactive vers des comportements de réseautage flexibles et axés sur le marché, IBM s'est accroché à un modèle de gouvernance qui vient du bon vieux temps des années 1950. Même le système de distribution légendaire d'IBM, avec sa plus grande attention aux besoins des clients, ne pouvait pas s'adapter aux nouvelles réalités: comme la plupart des clients, les managers ne comprenaient pas à quoi bon passer à un PC.et a continué à vendre des mainframes à vieillissement rapide.
Au lieu d'une conclusion
Dans les années 1980, la marche triomphante d'IBM, commencée au début du siècle, prend fin. Le succès d'IBM dans le secteur mainframe n'a pas réussi à empêcher le déclin d'une grande partie de ses activités. L'histoire du PC IBM est l'histoire d'une entreprise devenue trop grande, trop bureaucratique et trop détachée.
