L'intranet uni du groupe d'entreprises M.Video-Eldorado a remporté le prix principal des Russian Intranet Awards en 2020 et les Silver Intranet and Digital Workplace Awards . Ce produit interne a été développé à partir de zéro en six mois. Le fait que cela ait été fait dans un tel délai et niveau de valeur reconnu en interne et en externe est le résultat d'une approche produit et de pratiques agiles. Nous vous expliquerons pourquoi ils ont été choisis et quels éléments de cette méthodologie sont devenus essentiels.
Fond
En 2018, M.Video et Eldorado ont fusionné, qui étaient à l'époque les plus grands détaillants de tout le spectre de l'électronique et des appareils électroménagers en Russie. La société fusionnée emploie environ 30 000 personnes. Il y a plus d'un millier de magasins, qui opèrent dans plus de 200 villes de Russie.
Il faut beaucoup d'efforts pour créer une entreprise unifiée. Pendant de nombreuses années, M.Video et Eldorado ont formé indépendamment leur culture d'entreprise, et ils ne se ressemblaient pas du tout. Et maintenant, pour près de 30 mille employés, il était nécessaire de diffuser non seulement une stratégie unique pour chaque marque, mais aussi une vision unique du groupe d'entreprises.
Pratiquement dans toutes les grandes entreprises, et maintenant dans le groupe, un intranet est activement utilisé, qui sert de principale source d'information pour le personnel, et, en fonction de sa maturité, consolide non seulement les communications mais aussi les différents niveaux des processus d'affaires.
De plus, il a déployé de nombreux services aux employés. Son audience mensuelle dépasse 23 000 personnes, les principaux utilisateurs sont les vendeurs et directeurs de magasin, les chefs du bloc de vente au détail, ainsi que les cadres hiérarchiques et intermédiaires du bureau central. Et les sections les plus populaires sont les indicateurs de motivation financière, les services en libre-service, un gestionnaire de tâches intégré, un bloc d'actualités et la recherche par personnes.
Pourquoi le groupe "M.Video-Eldorado" a-t-il besoin d'un intranet unifié?
En principe, la réponse à cette question est évidente. Le but de l'intranet est de maximiser le potentiel humain de l'entreprise. Afin de travailler avec un maximum d'efficacité et de recevoir non seulement un salaire, mais aussi une satisfaction de votre travail, vous devez savoir comment vit l'entreprise, comment son activité se développe, quelles valeurs elle professe, et être en mesure de trouver des perspectives. vous et votre équipe. Et tout cela est disponible sur l'intranet.
Afin de bien prioriser, c'est le principe de Pareto qui a été l'un des principaux dans l'organisation du backlog du futur produit. En pratique, ceci est réalisé en organisant une haute disponibilité de 20% des informations clés sur les salariés et l'entreprise, ce qui donne 80% de l'efficacité.
Par exemple, 10 mesures de vente au détail clés disponibles dans un smartphone dans la paume d'un directeur de magasin seront plus pratiques pour prendre une décision opérationnelle qu'un rapport à plusieurs niveaux dans un système de BI sur un PC. Un rapport détaillé est certainement nécessaire, mais au tout début, vous devez comprendre la situation dans son ensemble, et il s'agit toujours d'informations générales et compactes.
Les tâches que le groupe d'entreprises résout actuellement à l'aide de l'intranet: information efficace des employés, assurer leur accès aux informations clés, définition des tâches de haute qualité, disponibilité des indicateurs et services clés, et enfin l'opportunité d'utiliser les connaissances base et expertise de l'entreprise et des collègues.
Formulation du problème
Avant la fusion, chaque entreprise utilisait sa propre plateforme intranet. Il s'agissait de SAP FIORI et SharePoint. Chacun d'eux est un bon outil, ils vous permettent d'agréger et de visualiser des informations, de placer des services. Mais aucune des deux plateformes ne nous convenait en termes d'évolutivité des coûts de support.
Notre objectif était de créer un espace de communication fondamentalement nouveau pour les employés. Mais nous ne voulions pas tout développer à partir de zéro, nous avons tout de suite considéré cette voie trop coûteuse. Par conséquent, il a été décidé de créer un hybride - d'utiliser une application indépendante pour le «front» qui s'intègre aux données de base des systèmes adjacents et en tire les informations nécessaires.
L'un des «puces» techniques de cette solution était l'organisation de son propre cache applicatif avec les données les plus critiques. D'une part, cela a permis d'organiser la haute disponibilité, l'autonomie et la rapidité de réponse, d'autre part, il a déchargé les systèmes maîtres d'un grand nombre d'appels.
Pour être Market-Fit , nous avons d'abord parlé aux utilisateurs. Au départ, il est particulièrement important de comprendre ce qu'ils exigent de l'application ou du service. Et nous avons interviewé un groupe représentatif. En général, nous leur avons demandé ce qui était important pour eux pour organiser un travail efficace, ce qui ne leur convenait pas dans les anciens services, de quelles fonctionnalités ils avaient encore besoin.
Important: nous n'avons pas essayé de «vendre» une idée ou un produit et avons parlé le moins possible de l'intranet. Dans de tels cas, les collègues peuvent être biaisés et donner des réponses socialement attendues.
Si l'objectif est de créer une bonne application, vous devez obtenir des réponses honnêtes, les rassembler dans une matrice, y identifier les plus grandes coïncidences. De cette façon, il sera possible de savoir exactement ce dont les utilisateurs ont besoin et les objectifs stratégiques que le client souhaite atteindre.
La deuxième étape de préparation était la «vente» de l'idée à la direction. Les dirigeants de l'entreprise, principaux clients et sponsors du projet, ont parfaitement compris que les intranets M.Video et Eldorado devaient être combinés. À proprement parler, l'initiative, la demande d'innovation, venait d'eux. Mais le fait que le projet ait affecté tous les aspects de la vie de l'entreprise et toutes les unités structurelles a laissé sa marque.
Nous devions trouver du soutien dans tous les secteurs verticaux. Et nous avons activement communiqué avec les chefs des divisions structurelles, expliquant l'essence du projet et discutant de nos approches. Nous avons transmis à chacun des «business angels» une liste des tâches auxquelles l'entreprise doit faire face et des calculs sur la manière dont le projet affecterait sa solution. Le travail initial d'un product owner est très similaire à celui d'un entrepreneur qui doit prouver la viabilité de son idée aux investisseurs.
Cela a porté ses fruits lorsque le MVP était prêt et que les métriques ont confirmé la viabilité de l'idée. À ce moment-là, presque tous les gestionnaires connaissaient le projet, nous l'avons défendu avec succès et la solution intranet ciblée a été incluse dans le portefeuille d'initiatives numériques de l'entreprise, après avoir reçu de sérieux investissements.
Approche produit
Nous avons pris la décision d'appliquer une approche produit - pour nous appuyer sur les besoins et les utilisateurs finaux et trouver des points internes de croissance de l'entreprise. Cela a permis de restreindre le concept, de faciliter la navigation dans l'intérêt des clients professionnels et d'éviter les conflits d'intérêts.
Au tout début, nous avons choisi le vendeur comme personne clé. C'est la force de vente qui est le maillon clé de la chaîne d'approvisionnement de valeur. Ainsi, le produit national est devenu attractif pour l'investissement, englobant et augmentant la valeur des paramètres commerciaux qui sont directement liés aux vendeurs et aux gérants de magasin.
D'ailleurs, tout le monde au bureau central n'a pas apprécié cette décision, car pour cette personne (chef de bureau) au stade MVP, nous n'avions pas de fonctionnalités significatives. Le choix d'une personne clé est crucial pour l'étape MVP. C'était l'un des défis de l'équipe de gestion des produits.
Documents de base
Afin de créer un tel système, nous avons dû former sa fonctionnalité. Pour cela, nous avons utilisé le framework Impact Mapping . Il prend en charge les principes du produit dans la conception de haut niveau et vous permet de trouver des relations causales entre les objectifs du produit et ses solutions fonctionnelles.
Sur la base de la "carte des influences" compilée, nous avons formé une vision produit- un document spécial qui décrit les objectifs clés, l'impact du produit sur l'entreprise et le public cible. Ce document est l'outil de développement de produit le plus important. Il est toujours mis à jour, constamment mis à jour pour refléter l'état actuel du projet et est régulièrement présenté aux clients intéressés et à l'équipe de développement.
Une vision produit est également nécessaire pour créer une liste hiérarchisée d'exigences ( backlog de haut niveau ) qui s'appliquent au produit en cours de développement. Le propriétaire du produit en détermine les priorités. Ce document synchronisera les attentes du projet du côté de la direction et des clients. Et elle, comme la vision, doit être constamment mise à jour.
Scrum
La complexité de notre projet réside dans un très grand nombre d'informations introductives. Nous avions également un contexte commercial atypique, alourdi par l'intégration récente de deux grandes entreprises, et la nécessité de mettre en œuvre des fonctionnalités atypiques pour un intranet (par exemple, définir des tâches massives pour des campagnes marketing et d'autres activités en magasin).
Ils se superposaient à des tâches inconnues au stade initial du développement, qui, comme nous nous y attendions à juste titre, apparaîtront aux étapes ultérieures.
Une façon de gérer l'incertitude dans de tels cas était de combiner l'approche agile et le cadre Scrum.
L'une des forces de Scrum est la transparence qu'il offre. Il montre la productivité réelle de l'équipe, donne la prévisibilité du timing et le retour sur les résultats. Ceci est particulièrement important lorsque la fonctionnalité est mise en œuvre pour la première fois, lorsque plusieurs chemins sont possibles. Vous réduisez les cycles de livraison des pièces de travail d'un produit avec de nombreuses itérations courtes et évitez ainsi des erreurs de conception majeures.
Tous ces avantages ne signifient pas que Scrum peut être utilisé comme un outil universel. Non - cela sera probablement inutile dans les structures avec une hiérarchie rigide, où les managers ne sont pas prêts à faire des compromis et à donner liberté et espace de décision à l'équipe.
Il faut garder à l'esprit que Scrum nécessite des qualifications, de la discipline, des efforts et même de la patience de la part de l'équipe. Le passage à ce cadre peut conduire à des malentendus et à des conflits s'il est erroné de le «préparer».
Nous avons rejoint les rangs de ceux qui ont été «brûlés» par l'interprétation incorrecte de l'approche aux premiers stades. En conséquence, un tiers des équipes de développement a été perdu du côté de l'intégrateur système qui a travaillé sur le projet: la gestion est restée opaque, et la charge sur les développeurs a été forcée.
Dans le même temps, l'équipe elle-même était initialement divisée en «représentants des clients» et «représentants des entrepreneurs». Cela se produit lorsque les gens ne voient pas leur signification profonde derrière les événements SCRUM et transforment tout en une formalité. Cela est généralement dû à un manque de patience, à la recherche de profits ou au désir de maintenir le statu quo de la part de ceux qui travaillaient auparavant différemment.
L'entraînement SCRUM «au combat» nous a conduit à des erreurs tant dans la définition des tâches que dans la conception et le développement, mais avec l'aide de celui-ci, nous avons également résolu tous les problèmes. Peu importe combien vous dites que le sprint comprend un travail de refactoring et de révision de code, ce n'est qu'après plusieurs échecs et une réflexion douloureuse sur le volume de dettes techniques que l'équipe a décidé de planifier soigneusement les sprints en tenant compte de ces aspects.
Si vous allez simplement à ce cadre - soyez patient, essayez de fournir à l'équipe un équilibre où 1 ETP d'un employé expérimenté «sert» ou mentor 1 ou mieux 0,5 ETP de juin / milieu et trouvez un Scrum-master compétent avec un bagage technique. Vous pouvez plonger dans les détails de notre expérience ici: partie 1 , partie 2 , partie 3 .
Et, néanmoins, Scrum vous permet de vous faire une vraie image de ce qui se passe et de faire les ajustements nécessaires dans le temps.
Une orientation stratégique bien définie et une organisation du flux de travail grâce à des livraisons progressives, à l'admission d'erreurs et à des conclusions opportunes nous ont permis d'obtenir des résultats exceptionnels à la fin. Nous avons travaillé sur des bugs, sauvé des membres clés de l'équipe, construit un MVP en 3 mois et une solution évolutive en 6.
Et après?
Aujourd'hui, notre projet et notre équipe continuent d'évoluer. Nous avons esquissé une transition vers le framework LeSS , avons reçu une augmentation multiple des métriques, et maintenant nous passons au paradigme d'une SuperApp intra-entreprise.
PS A ce stade, nous avons vraiment besoin de programmeurs talentueux . Si vous êtes comme ça, venez , ce sera intéressant.