Travailler en mode blocage et en mode blocage croissant
Pour simplifier, prenons une production de bande transporteuse. Le convoyeur est traditionnellement divisé en sections (en plusieurs sections). Dans chaque section du convoyeur, il y a un employé qui exécute un certain processus ou prend la position d '«observateur» - un gestionnaire standard. Imaginez une image: dans une telle production, au milieu d'un quart de travail, quelqu'un a raté un certain moment et tout sur le convoyeur tombe au sol. C'est là que commence l'âne. Tout le monde court, fait des histoires et maudit le coupable et essaie de toute urgence de trouver «quelque chose».
La deuxième option est considérée comme un "quelque chose" logique:
Nous arrêtons le convoyeur et tous ensemble nous ratissons le blocage.
Nous continuons à travailler en quelque sorte parce qu'il y a une raison très importante (seulement de l'avis de la haute direction). Ils disent que vous allez vous arrêter, puis il faut attendre une heure pour que ça se réchauffe, et c'est une perte d'argent et l'effondrement de tout.
Si nous suivons le premier chemin, le résultat est généralement le même - nous avons éliminé le blocage, accéléré le rythme, retourné au travail - nous avons continué à travailler pour la qualité. L'argent coule, les patrons sont satisfaits, le client a grogné sur le non-respect du délai, mais a finalement obtenu le résultat et s'est calmé.
Et si nous prenions la deuxième voie? À droite!
Le blocage grandit, et si le blocage se développe, alors tout le destin est éliminé du rythme général, les détails sont allongés, les clients se fâchent, les patrons hurlent et tout le monde reste ensemble après le quart de travail et ramasse un tas assez grand. , dans certains cas plus d'un jour!
, .. , , .. .
, IT-
- «» «- » .
( ):
– «». - « » - , .
( ) - , .
- , . " ", , «, ».
- , , . 2-3 , «, ! , » , « , ». .
- , « » . , , .
, , . .
. – « , ». ? , , . , «». , , .
. ( ). ? , , « » ( «», ).
. - , .. , . ? , , . , .. 15 « » 3 3, ( ).
. . , , , , – , , ( !) ? , , , « » « , , », , 99% .
. , , . ? « , , , , - » #3. : , - - .. IT , 3 , .
:
, - . - , , . , , "", "", " ", - . "" ( ), . .
. , , , .
: -, . - . -, : , . -, . , . : " ", " ", " ", , . -, , . - : , , . . : " , , , ". : , . , - ( ).
. , , , . . , " " " , ". , , .. /. , , . , - , .
. , , . , . . - /, / . - . - . / . - . / .
Si le Client a un blocage, alors soit le blocage est justifié par un blocage dans l'une des sections, soit par le fait que le Client dispose de peu de temps en raison de ses processus internes. S'il s'agit d'un blocage dû à d'autres domaines, les réponses sont plus élevées, mais s'il s'agit de processus internes, vous devez essayer de trouver un représentant plus déchargé du client qui peut accepter des tâches ou diviser les tâches en catégories et identifier les responsables. pour chaque catégorie.
Ce sont les pensées qui étaient dans ma tête. Dans l'attente de votre retour. Gloire aux Hayters.