C'est ainsi que le professeur Bradley States voit la situation. Et il a quelques conclusions plus intéressantes.
Cet article est une traduction de la transcription de l'émission de radio Knowledge @ Wharton avec Bradley States, professeur à la Kenan-Flagler School of Business de l'Université de Caroline du Nord et auteur de Never Stop Learning: Stay Relevant, Reinvent Yourself, and Thrive. tendance, réinventez-vous et prospérez »). Le livre explique les avantages et la philosophie de l'apprentissage dynamique (tout au long de la vie), décrit des méthodes pour augmenter son efficacité tout au long de la vie. Cette conversation a eu lieu autour d'elle. L'étude de l'échantillon de données analytiques Leader-ID nous a incités à le traduire. Nous avons remarqué une forte augmentation des activités liées à l'éducation au cours de la dernière année. Leur nombre a presque triplé.
Le graphique montre la somme des conférences, séminaires, cours et conférences organisés dans les catégories «Education», «Formation professionnelle», «Formation complémentaire» et plusieurs autres. La transition générale forcée vers Internet a ralenti cette tendance jusqu'à présent, nous attendons ce que les statistiques montreront lorsque tous les lieux où se déroulent les événements rouvriront.
Revenons donc aux statistiques.
Quand tout change
Knowledge@Wharton: , , , — . , — . , . , .
, ?
: Je pense que vous avez parfaitement expliqué pourquoi nous devons apprendre. Si nous échouons, nous risquons de devenir inutiles. Nous résolvons tardivement les problèmes d'hier au lieu de ceux de demain. Cependant, le principal problème est de savoir comment il s'est avéré que nous ne sommes tout simplement pas bons à l'école. Très mauvais. En fait, nous sommes souvent nos propres pires ennemis. Au lieu de faire des choses qui nous aideront à apprendre, nous faisons le contraire. Mes recherches, mon travail avec les entreprises et ce livre tentent tous d'expliquer cela. Que devons-nous faire? Pourquoi notre comportement nous conduit-il souvent dans la mauvaise direction? Et surtout, comment pouvons-nous influencer cela?
Knowledge @ Wharton: Pourquoi sommes-nous « vraiment mauvais en apprentissage » ?
Statistiques: Le problème se résume souvent au fait que nous nous concentrons sur la résolution de problèmes à court terme et que ce que nous faisons en ce moment ne nous aide pas à apprendre à long terme. Prenons l'échec comme exemple. Bien sûr, nous voulons éviter l'échec. Nous n'aimons pas quand les choses tournent mal. Ce n'est pas très pratique. Mais nous reconnaissons également que si nous voulons innover et atteindre de nouveaux sommets, la première fois ne fonctionnera guère. Mais à cause de la peur de l'échec que beaucoup d'entre nous ont et que nos organisations imposent souvent aux gens, nous n'essayons jamais de nouvelles choses, nous n'allons jamais dans une direction qui nous permettrait de créer quelque chose d'extraordinaire.
Knowledge @ Wharton: Comment pouvons-nous accepter l'échec et réaliser sa valeur?
Statistiques : Il vaut la peine de se rendre compte que l'échec est un moyen d'arriver à une fin, et que la fin est d'apprendre.Dans le livre, j'explique pourquoi nous ne voulons pas essayer quelque chose de nouveau. C'est la peur de l'échec. Nous exagérons souvent les effets négatifs des émotions d'anxiété et de honte que nous éprouvons. Nous pensons tellement à ce qui pourrait mal tourner que nous ne passons pas assez de temps à réfléchir à ce qui pourrait bien aller. Parfois, nous ne remarquons même pas ce qui se passe autour de nous. Nous repensons notre environnement pour nous faire croire que tout va bien quand tout va mal.
Apprécier l'échec, c'est être ouvert à l'environnement dans lequel nous nous trouvons. Le co-fondateur de Pixar, Ed Catmull, a dit un jour: «Les erreurs ne sont pas un mal nécessaire. Ils ne sont pas du tout mauvais. Ils sont une conséquence inévitable du fait que nous faisons quelque chose de nouveau. " Je pense que cette citation nous aide à comprendre la valeur de l'échec. Il ne s'agit pas de chercher délibérément comment faire quelque chose de mal. Les concepts d '«échec rapide» et de «tirer d'abord, puis viser» sont la reconnaissance que nous devons être prêts à sortir de la situation actuelle, essayer de nouvelles, puis regarder ce qui se passe, acquérir une nouvelle expérience et s'adapter au changement.
Knowledge @ Wharton: Vous dites que pour rester dans la tendance, nous devons constamment apprendre. Qu'est-ce que l'apprentissage dynamique?
Statistiques : l'apprentissage dynamique comporte quatre étapes, que j'appellerai les quatre F.Le premier est le focus (FOCUS), ou le choix des sujets que nous allons étudier. Que dit-on «non» pour finalement dire «oui» à autre chose? Où allons-nous approfondir nos connaissances? Où allons-nous avoir un impact? Cela signifie choisir une zone et se déplacer dans cette direction.
Le deuxième F est la vitesse (FAST), car le rythme compte. Une fois que nous avons choisi ce que nous recherchons, nous devrions être en mesure d'aller dans cette direction et de prendre rapidement de la vitesse. Ce n'est pas «génial, je vous reviendrai dans trois ans avec ma démarche», mais plutôt, il s'agit de jours, semaines, mois.
Le troisième F est FRÉQUENT dans notre enseignement.
Les opportunités se présentent à des moments inattendus ou dans des endroits inattendus, nous devons donc constamment regarder comment nous pouvons améliorer ce que nous faisons, comment nous pouvons reconnaître la nécessité de changer de direction. Nous choisissons le domaine dans lequel nous travaillerons actuellement, mais cela ne signifie pas que nous le ferons correctement à chaque fois. En fait, les gens qui n'arrêtent jamais d'apprendre comprennent qu'ils ont souvent tort. Par conséquent, dès qu'ils accélèrent, ils sont prêts à ralentir, à changer de direction et à passer à la prochaine opportunité. Il s'agit de la quatrième F - flexibilité (FLEXIBILITY).
Si vous pouvez rester concentré, agir vite, prendre le temps d'apprendre régulièrement et être flexible, supposez que vous disposez déjà des outils dont vous avez besoin pour un apprentissage dynamique.
Éléments d'apprentissage dynamiques
Knowledge @ Wharton: Quel est le processus pour devenir un apprenant?
States : Dans le livre, j'explore les différentes étapes que nous devons franchir pour devenir un. J'ai identifié huit éléments qui composent l'apprentissage dynamique. Je vais donc en parler d'abord, puis répondre à votre question.
Le premier est l' idée d'échec dont j'ai parlé - une volonté d'essayer quelque chose qui pourrait ne pas fonctionner, mais qui vous donnera de l'expérience et avec laquelle passer à autre chose.
Le second est de comprendre que le processus compte vraiment.... Lors de la formation, nous nous concentrons trop souvent uniquement sur le résultat et non sur le processus. Oui, parfois vous pouvez tout faire mal, mais obtenir un bon résultat. Tu as juste de la chance. Et parfois, vous faites tout correctement, mais rien ne fonctionne. Par conséquent, si nous ne nous concentrons pas sur le processus, nous n'irons jamais au bon endroit.
Le troisième est la capacité de poser des questions . Nous avons tendance à nous précipiter pour répondre. Nous avons tendance à penser que nous devons partir, partir, partir, mais nous devons nous arrêter et poser des questions.
Le quatrième , lié à cela, est le temps dont nous avons besoin pour réfléchir et réfléchir . Un de mes mentors m'a conseillé de ne pas m'enliser dans les affaires au détriment de la réflexion.
. , . .Qu'est-ce qui vous dynamise vraiment et vous permet d'utiliser toutes vos meilleures qualités? Nous pensons souvent à apprendre de cette façon: comment puis-je réparer ce qui ne va pas avec moi maintenant? Au lieu de cela, vous devriez vous demander: qu'est-ce que je fais bien? Ceci est le sixième élément . Qu'est-ce qui me différencie des autres? Ce sont vos avantages concurrentiels personnels. Comment allez-vous travailler pour les développer?
Le septième élément concerne l'étendue et la profondeur des connaissances. Je crois que nous devrions nous efforcer d'être en forme de T dans l'apprentissage. Autrement dit, nous devons avoir des connaissances approfondies dans certains domaines, mais nous devons également valoriser l'étendue des connaissances.
— , . . , .Lorsque nous mettons en œuvre ces huit éléments, nous avons une chance d'atteindre l'objectif de l'apprentissage dynamique.
Knowledge @ Wharton: Regardons de plus près. La capacité de poser des questions ne semble pas difficile, n'est-ce pas?
Statistiques : C'est souvent l'inverse. Quand je travaille avec des entreprises, je suis curieux de savoir: pourquoi les gens ne parlent-ils pas? La recherche montre qu'il existe plusieurs raisons à cela. Le premier est notre emploi constant: il se passe beaucoup de choses dans notre vie. Lorsque nous regardons quelque chose qui ne va pas tout à fait, des alarmes retentissent dans notre tête, mais il y a la prochaine chose sur la liste des choses à faire, ou la prochaine notification d'une réunion à venir, ou un appel téléphonique. Alors nous continuons à courir.
Cela vaut toujours la peine de prendre du recul et de consulter votre calendrier. Est-ce important ou urgent?
, , — . , , . ?Premièrement, nous ne pensons pas à la façon dont les gens nous jugeront pour avoir posé des questions. Si je dis que je ne le sais pas, c’est comme retourner à l’école primaire, où les enfants vont rire. Mais ce qui est intéressant (et la recherche est assez convaincante), c'est que lorsque nous posons des questions, les gens nous aiment davantage. Ils voient la curiosité et l'implication en nous, si c'est bien sûr une question dans le sujet.
Il est extrêmement utile de surmonter la peur de poser des questions. Certaines de mes études préférées sur ce sujet ont porté sur les rencontres rapides. Il a montré que les personnes qui posaient plus de questions étaient plus susceptibles d'obtenir l'approbation des rencontres. Par conséquent, la capacité de poser des questions aide non seulement au travail.
Un autre élément de l'autocensure est que parfois nous ne sommes pas conscients que nous devons poser une question. Il nous manque une image précise de ce qui nous entoure. C'est une sorte de test de sélectivité de l'attention. Nous avons tendance à n'identifier que certaines choses et à ne pas comprendre ce qui nous manque. Nous sommes tellement concentrés sur les morceaux de bois individuels que nous ne pouvons pas voir la forêt.
Knowledge @ Wharton: Quel rôle jouent le repos et la relaxation dans l'amélioration de notre capacité d'apprentissage?
StatistiquesR: Je pense qu'il est juste de dire que nous assistons aujourd'hui à une dépendance à l'activité. Nous pensons que si nous ne faisons pas quelque chose, cela entraîne des problèmes. Nous devenons nerveux si nous ne pouvons pas atteindre le téléphone. Récemment, un de mes nouveaux collègues m'a demandé pourquoi quelqu'un ne répondait pas aux courriels pendant plusieurs heures. J'ai dit que quelques heures, ce n'est pas si long. Et il a répondu que dans son organisation précédente, les gens étaient mesurés par la vitesse à laquelle ils répondaient aux courriels. Dans un sens, c'est un signe de zèle. D'un autre côté, votre réponse la plus rapide sera-t-elle toujours la bonne réponse et la meilleure façon d'avancer? Probablement pas.
Nous devons reconnaître notre dépendance à l'activité. Nous voulons que les autres voient que nous sommes occupés avec quelque chose, et c'est un problème. Mon exemple préféré que j'en donne concerne le football et les pénalités. Les chercheurs ont examiné les données sur les gardiens de but pour savoir où ils sautaient le plus souvent - à gauche ou à droite. Il a été constaté que presque tout le temps, ils se déplaçaient vers la droite ou la gauche, mais seulement dans 6% des cas restaient au milieu de la porte. Mais lorsque les tirs ont été examinés, il s'est avéré qu'ils étaient répartis à peu près également à gauche, au milieu du but et à droite.
Ensuite, les chercheurs ont dit aux gardiens de but: "Si vous ne sautez nulle part et que vous restez au milieu, vous pouvez attraper plus de balles." C'est la stratégie optimale: parfois sauter, parfois rester en place. En gros, les gardiens de but ont dit aux chercheurs: «Nous n'allons pas faire cela. Nous voyons les données, nous croyons les données, mais nous n'allons pas faire cela. " Lorsque les chercheurs ont demandé pourquoi, les gardiens de but ont répondu qu'ils souhaitaient avoir sauté. L'un d'eux a dit:
«Si je saute, mon visage sera couvert de boue, de l'herbe tombera dans ma bouche et tout le monde conviendra que j'ai fait de mon mieux. Mais si je reste juste, il semblera à tout le monde que je n'ai même pas essayé d'arrêter le ballon. "
C'est exactement ce que nous faisons au travail. Mais nous devons être prêts à prendre du recul pendant un moment pour nous reposer et réfléchir.
Knowledge @ Wharton: Parlons de l'apprentissage des autres. Si nous posons ouvertement des questions, non seulement la personne qui a posé la question apprendra, mais aussi le reste des gens autour.
Statistiques : Vous avez absolument raison. Lorsque vous posez une question, il y a de fortes chances qu'une poignée d'autres personnes dans la même réunion posent également la question. En tant que leader, vous devez préciser que si quelqu'un pose une question difficile, cela ne mènera pas au tir, vous devez encourager ce comportement. Nous pensons souvent que les tâches sont beaucoup plus individuelles qu'elles ne le sont en réalité. Nous devenons obsédés par notre petite partie, ne voyant pas le problème plus largement.
Lorsque nous travaillons avec d'autres personnes, nous avons la possibilité de poser des questions. Et nous pouvons également partager ce que nous savons. Nous avons mené des recherches sur le pouvoir de l'enseignement. Dans un contexte organisationnel, lorsque j'enseigne aux autres, j'absorbe mieux mon propre matériel. J'ai une meilleure compréhension de la conception des produits ou du plan stratégique. Inclure les autres est très important dans l'apprentissage dynamique.
Knowledge @ Wharton: Quelles mesures les organisations peuvent-elles prendre pour améliorer l'environnement d'apprentissage? Donnez des exemples d'entreprises qui réussissent bien dans cette tâche.
StatistiquesR: Je voudrais souligner le travail que Deloitte effectue en ce qui concerne le processus d'évaluation du rendement. Comme je l'ai mentionné plus tôt, nous sommes confrontés à la tâche difficile de nous concentrer sur le processus, pas sur le résultat. L'évaluation annuelle traditionnelle des performances comprend souvent des notations échelonnées, et la principale question sous-jacente est "qu'avez-vous fait pour nous ces derniers temps?" Deloitte a non seulement supprimé cette note dans de nombreux domaines, mais a également tenté de mesurer le rendement de façon continue. Toutes les deux semaines ou chaque semaine, selon le projet, vous rencontrez votre leader. Vous avez des mentors et des formateurs pour vous aider tout au long du processus. Si vous communiquez toutes les deux semaines, vous comprenez vraiment le processus, n'est-ce pas? Vous commencez à comprendre comment une personne passe son temps, ce qu'elle fait,comment cela peut l'aider. C'est beaucoup plus facile à comprendre. Et si vous ne faites que regarder les résultats de douze mois, il est difficile de comprendre ce que les gens ont réellement fait pendant cette journée. Et si nous parlons de développement, cela vaut vraiment la peine d'y prêter attention.
Un autre exemple est l'idée de force. Nous avons travaillé avec Deloitte pour explorer comment nous pouvons aider les gens à découvrir leurs forces, en particulier lorsqu'ils entrent dans l'organisation. Que pouvons-nous faire pour les aider à tirer parti de ces atouts? Nous savons que les forces et leur utilisation sont essentielles à l'engagement des employés.
Knowledge @ Wharton: Les entreprises collectent des données sur tellement de choses en ce moment! Ils utilisent des analyses de personnes pour comprendre la signification de ces données. Comment pensez-vous que les entreprises peuvent mieux utiliser les données et les analyses pour prendre des décisions éclairées? Pouvez-vous donner des exemples?
Statistiques: Oh c'est intéressant. Je pense que vous avez tout à fait raison de dire que le monde de l'analyse des personnes a ouvert de nombreuses opportunités. Maintenant, j'appellerais la plupart de mes chercheurs des analyses. Quand je les ai lancés il y a 15 ans, le terme n'existait pas encore. Je pense que nous avons une chance de comprendre ce qui stimule les performances d'une bonne manière. Nous pouvons comprendre ce qui nous empêche d'être efficaces. Un certain nombre d'organisations avec lesquelles nous avons travaillé ont cherché à comprendre ce qui prépare les gens à réussir en les examinant individuellement ou en tant que membre d'une équipe de projet, puis ont essayé de combiner les données avec les connaissances commerciales. Dans de nombreux endroits, ces choses existent encore séparément. Si vous pensez avoir besoin d'un expert en ressources humaines, en analyste et en entreprise, trouvez un moyen de les rassembler tous dans la même pièce afin non seulement de comprendre les données, mais également de commencer à corriger le cours.