Aux États-Unis, le travail à distance n'est pas étonnant depuis longtemps. Depuis un an déjà en 2003, notre RP à l'un des rassemblements lors du petit entretien d'introduction obligatoire a laissé échapper qu'il était assis dans sa maison en Californie dans son slip. Puis ils lui l'ont rappelé pendant plusieurs mois, et moi-même, étant sur place dans l'état glorieux de l'Iowa, j'ai été témoin d'une vive réaction non verbale «d'affaires» à une telle révélation. Tout ce désordre ne s'est pas produit avec une startup de garage, mais entre des entreprises assez réputées. Le RP était d'IBM, un projet pour l'une des plus grandes banques d'État.
J'étais du côté du développement, maintenant on m'appellerait chef de projet technique, ou chef d'équipe, ou architecte. Peu importe comment l'appeler, l'essentiel est que le développement a également été réalisé par une équipe distribuée de Moscou, de Minsk et des mêmes États, il y avait même des gars d'Egypte. Différents fuseaux horaires, différentes langues, mentalités. Mais tout fonctionnait très bien!
Depuis ce moment, beaucoup d'eau a coulé sous le pont, mais il se trouve que toute mon expérience était précisément liée à l'organisation du travail d'équipes à distance. J'ai longtemps travaillé avec Vega ECM Solutions, dont la particularité était la mise en œuvre de projets par des équipes réparties géographiquement, où tous les employés travaillaient de chez eux. Même lorsque l'entreprise ouvrait un bureau très décent à Irvine en Californie, il était souvent vide et servait davantage de fonction de représentation. Les gens préféraient travailler à domicile, et la direction ne s'y est pas opposée. Pourquoi, quand tout fonctionne bien et efficacement?
Quelqu'un dira: "Eh bien, c'est une entreprise américaine, la nôtre est différente." Pas du tout. Les principes de gestion du développement à distance fonctionnent de la même manière partout. Ils agissent de la même manière sur les Américains, les Indiens, les Russes, les Ukrainiens et les Égyptiens. La société russe "Business Logic" disposait de plusieurs bureaux géographiquement situés et des équipes de produits étaient constituées d'employés de différents bureaux. Quelqu'un était dans un bureau à Moscou, quelqu'un à Oufa, quelqu'un à Krasnoïarsk. Plusieurs personnes travaillaient à domicile. Tout a très bien fonctionné grâce aux mêmes principes, qui seront discutés plus tard.
En observant ce qui s'est souvent produit dans certaines très grandes entreprises russes cet été, la question s'est souvent posée: qu'est-ce qui ne va pas? Pourquoi les communications flottent, pourquoi les progrès sur l'arriéré sont devenus plus lents, comment faire quelque chose? Il y a une réponse spécifique à chacune de ces questions, mais la racine commune, le terreau d'où proviennent tous ces problèmes, est un niveau de gestion très bas. Ce n'est pas systématique, pas régulier et réactif. La retraite forcée dans certaines entreprises est devenue l'enfant même du célèbre conte de fées. Et le roi est nu ...
Pour que le travail à distance ne soit pas un mal, mais un moyen efficace et pratique de travailler ensemble, il ne faut pas grand-chose. Il vous suffit d'organiser le processus à l'aide de mécanismes simples et évidents. Gouverner, et ne pas laisser tout aller de lui-même, se cachant derrière des mantras sur «l'auto-organisation». Les principes ci-dessous concernent la télécommande, mais s'agit-il uniquement de cela?
Principe 1. Travaillez strictement selon les tâches du tracker
Le principe est évident, à peu près le même que la nécessité de se laver les mains. Cependant, tout le monde ne se lave pas toujours les mains. Jusqu'à présent, dans certaines entreprises, un certain nombre de tâches passent par le tracker. Ou des tâches, pour ainsi dire, dans le tracker, mais ne correspondent pas toujours à ce qui est réellement fait. Si, pendant le travail de bureau, cela est en quelque sorte acceptable - tout est en vue, alors le suivi à distance de toutes les tâches importantes est obligatoire. Ce qu'est une «tâche significative» est déterminé empiriquement. Mon critère est "toute tâche qui ne peut être effectuée en 15 minutes". Dans ce cas, vous n'avez pas besoin de vous tenir debout avec une minuterie. Si pour une sorte de consultation, l'analyse d'une erreur, etc. Si cela prend soudainement non pas 15, mais 16 minutes, voire 17 minutes, alors il se peut qu'il ne pénètre pas dans le tracker, à condition qu'il y ait peu de tâches de ce type. De même dans l'autre sens. Si la tâche prend 5 minutes,mais pendant ces 5 minutes le développeur fait un changement dans le code, puis une telle tâche doit être enregistrée. Sinon, comment allez-vous déterminer dans un an pourquoi vous avez soudainement changé cette ligne de code?
Quel tracker dois-je utiliser? La réponse est tout ce à quoi vous êtes habitué et ce qui vous convient. Mes équipes ont travaillé avec de la graisse. Redmine est bien aussi. Même Trello.
Mais ...
Imaginez que vous travaillez dans une organisation où le tracker est surveillé de près. Des indicateurs de performance différents et multiples sont calculés et quelqu'un d'autre sait exactement quoi. Sur ces indicateurs, des réunions sont organisées, des rapports sont construits, et les supérieurs hiérarchiques sont frappés à la tête des écarts. En général, un travail important et utile est en cours.
Est-il possible d'organiser un suivi normal des tâches dans de telles conditions? La réponse est non. Toute étape imprudente peut conduire à une violation de la métrique, mais nous voulons juste travailler, planifier, rendre la vie plus facile ...
Et si cela s'avère l'inverse - tout est très compliqué, alors une simple et bonne idée de travailler avec un tracker échoue. Bien sûr, l'équipe suit quelque chose, mais dans un volume minimal pour que les rapports ne se gâtent pas ... Une
pensée nuisible ... Mais que se passe-t-il si le véritable suivi de travail est effectué dans un système alternatif? Trello, par exemple.
Principe 2. Rapport quotidien sur le temps passé
Il y a eu des débats féroces sur ce sujet dans la communauté depuis longtemps et je n'ai aucune envie d'argumenter de manière abstraite sur le sujet «bon» / «mauvais» . Je décris ce qui fonctionne et qui a du sens.
Conformément au principe 1 «Travailler strictement selon les tâches du tracker», toutes les tâches sont suivies avec nous. À la fin de la journée de travail, chaque employé se souvient des tâches qu'il a effectuées aujourd'hui et y inscrit le temps passé avec une brève description de ce qui a été fait. La description pourrait bien être «beaucoup réfléchie». Afin de supprimer le temps pour les «tâches mineures», vous pouvez créer une tâche distincte - un «vidage» conditionnel. Il est clair qu'un peu de temps de travail devrait y aller, car les tâches sont "insignifiantes". Pour de telles tâches, une description de ce à quoi le temps a été consacré est également nécessaire. Par exemple, "la consultation d'Angela". Soit dit en passant, si vous voyez que beaucoup de temps est écrit dans la tâche de "vidage", cela signifie que quelque chose ne va pas et que quelque chose doit être fait pour y remédier. Le travail du manager est d'entendre les cloches et d'agirpour rectifier la situation.
Ainsi, tout le temps de travail est pris en compte et son montant doit être de 8 heures par jour. Ou 40 heures par semaine. Il est plus correct de prêter attention au solde hebdomadaire qu'au quotidien. Il est normal que de vraies personnes travaillent parfois plus, parfois moins. Différentes situations se produisent et nos performances sont tout aussi uniformes que celles fournies par les feuilles de temps.
Contrairement au principe «Travailler strictement selon les tâches du tracker», il est généralement beaucoup plus difficile de mettre en œuvre le principe de la comptabilité quotidienne. Il est important que les gens annulent leur temps tous les jours, et non à la fin de la semaine, du mois ou lorsqu'un coup de pied du patron arrive. Il faut comprendre que le principe du suivi du temps sort une personne de la zone de confort intérieur, cela provoque une résistance interne et c'est pourquoi il garantit l'efficacité du travail à distance.
Pour mettre en œuvre une entreprise, vous devez d'abord l'expliquer, puis, surtout à la première étape, surveiller régulièrement la mise en œuvre et appliquer la règle. L'inévitabilité est bien plus efficace qu'une punition sévère, mais aléatoire, de l'échec.
Présentant le principe du suivi du temps dans de nombreuses équipes, j'ai toujours entendu la même question-énoncé dans différentes options créatives " maintenant au lieu de développer, nous passerons tout le temps à écrire du temps ". Ça pourrait bien l'être. Vous avez parfaitement le droit de prendre en compte le temps consacré à la radiation dans le temps de la tâche. C'est facile à calculer ... combien de temps faut-il pour entrer dans la graisse, trouver un problème, estimer combien de temps la tâche a pris, ce qui a été fait et écrire quelques chiffres et quelques phrases? Laisser 5 minutes... Le développeur travaille rarement sur plus de 5 tâches par jour. Au total, dans le pire des cas, il faudra 25 minutes pour radier le temps. L'entreprise peut se le permettre.
Une autre objection courante est " comment puis-je savoir. Combien de temps ai-je passé? " La réponse est que vous n'avez pas besoin d'un chronomètre . L'heure que vous estimez doit être saisie à la fin de la journée. Comme pour toute évaluation, les erreurs sont acceptables.
L'astuce du principe du suivi du temps est qu'il oblige chaque joueur de l'équipe à mener un quotidien individuel "rétro". Après tout, vous devez vous souvenir de ce que vous avez fait. Pour comprendre si cela a fonctionné ou non, combien de temps et ce que cela a pris. Les informations sur les radiations sont ouvertes au gestionnaire, à l'équipe, il ne fonctionnera donc pas d'écrire de manière inadéquate. C'est juste dommage. Savoir qu'en fin de compte, vous devrez effectuer une procédure de rapport de temps est un très bon remède contre la
Comment ne pas le faire ...
Présentez toute innovation dont vous avez besoin pour être sûr de ses avantages vous-même. Approche - et tout le monde le fait, mais une instruction «d'en haut» est venue tuer l'idée. S'il n'y a pas de conviction intérieure dans la nécessité d'utiliser une sorte d'outil de gestion, il vaut mieux l'abandonner que de transférer votre incertitude et vos doutes à l'équipe.
Principe 3. Réunions régulières de planification de l'équipe
La communication dans une équipe de télétravail est très importante. Tout le monde doit être conscient de ce qui se passe sur le projet, des changements externes, des personnes confrontées à quels problèmes, du moment auquel s'attendre à l'achèvement des tâches, etc. Il est important de comprendre et de sentir que nous sommes une équipe, que tout est dans un même contexte, il y a une compréhension commune non seulement des objectifs, mais aussi de la situation actuelle. Même si dans un endroit sombre et désagréable ...
J'ai délibérément appelé de telles réunions régulières de l'équipe des «réunions de planification» et non de Scrum au quotidien. Scrum est une méthodologie efficace dans certaines situations, mais pas du tout applicable dans d'autres. Étirer Scrum sur tous les êtres vivants est une idée étrange et incompréhensible.
Par conséquent, ce sont les " réunions de planification", bien que dans le sens et le format, ils ressemblent à un quotidien. Nous discutons du statut, de l'introduction. Nous transférons les longues questions à des réunions séparées. Je recommande de limiter la durée à 15-30 minutes. La fréquence optimale dans un temps calme est de 2-3 réunions de planification par semaine, dans une période chaude - une fois une journée.
Pendant les briefings régularité importante. il vaut mieux les ajouter directement dans le calendrier de toute l'équipe. et sur le calendrier. sur udalenke un outil de gestion obligatoire et votre temps et le temps de l'équipe. respectez le symptôme. J'ai besoin de discuter de quelque chose d'important, mais je vous respecte , vos plans, donc je vous invite à la réunion à l'avance. Si l'heure proposée ne vous convient pas, nous pouvons reporter. Si vous avez des questions préliminaires sur le but de la réunion, vous pouvez demander, ainsi que refuser la réunion.
Principe 4. Communications 1x1
Lorsque toute l'équipe travaille dans un même bureau, des communications spontanées surgissent constamment. Près de la machine à café, dans la cuisine, quelqu'un a surpris quelqu'un dans le couloir pendant quelques mots. Il n'y a pas un tel luxe en mode de travail à distance. Il n'y a que des messageries instantanées, des téléphones. Les gens sont différents, en informatique ils sont souvent introvertis, donc une situation peut survenir dans laquelle l'un des employés est «perdu», la communication interpersonnelle se rompt, ce qui est très important non seulement pour obtenir des résultats, mais aussi pour la socialisation des employés. Nous sommes des personnes et voulons communiquer, même des introvertis invétérés.
Ici, des communications semi-formelles «spontanées» peuvent aider, lorsque le chef d'équipe discute d'un problème 1x1 avec un employé. La question peut être organisationnelle, elle peut être technique. Plus important encore, le chef d'équipe initie périodiquement un dialogue avec tout le monde. La voix est préférable, mais dans certaines situations, il peut y avoir des messages texte. La voix est bien meilleure! Cela ne devrait pas se faire selon un calendrier, et il est bon de maintenir la fréquence moyenne de ces réunions au moins 2 fois par semaine.
Ce principe vient de la bonne vieille compétence hors ligne d'un bon leader - pour communiquer avec les employés, faites attention à eux. Hors ligne, ces communications surviennent naturellement, d'elles-mêmes. En mode distant, ils doivent être spécialement initiés. N'oubliez pas les gens.
J'ai décrit quatre principes de base du travail à distance pour le rendre productif, efficace et confortable pour les employés. Une solution qui ne nécessite pas de retour au bureau, ce qui en soi est économiquement avantageux pour l'entreprise. Bien sûr, la compétence d'un leader ne se limite pas à ces principes, mais les suivre, si simples, peut déjà radicalement changer l'attitude envers le travail à distance. Nous couvrons les principales responsabilités de gestion - le suivi des tâches fournit la planification, le contrôle et la délégation. Les réunions de planification et les réunions individuelles créent un champ d'information unique. Les problèmes qui surviennent sont soit résolus rapidement, soit ajoutés au tracker pour la hiérarchisation.
Rien de compliqué.