Il s'agit d'une méthode de planification de SAFe (Scaled Agile Framework), un cadre flexible pour les grandes entreprises. Eh bien, vous savez, c'est quand les gens se tiennent devant un mur recouvert d'autocollants, sculpter toutes sortes de ficelles d'un autocollant à l'autre, mais en même temps, il n'y a pas de maniaque dans la ville.
Voici un exemple de lieu de rencontre pour l'une des équipes de PI à Sberbank (notez le même mur en arrière-plan):
Nous nous souvenons tous qu'en mars 2020, tout a changé: la pandémie et le régime d'auto-isolement ont fait leurs propres ajustements. Nous avons «changé de chaussures à la volée» en une semaine, et ce qui auparavant, selon nous, n'était possible que hors ligne, a été mis en ligne.
Comment ça a commencé
En mars 2020, la plupart des équipes sont passées à un format de travail à distance. Les réunions de planification devaient faire quelque chose. D'un point de vue technique, nous avions Zoom et Confluence, mais sur le plan organisationnel, nous avons dû faire quelques ajustements.
Voici à quoi ressemble SAFe, et PI en prend une part modeste:
Voici ce que les différents participants doivent faire pour réussir la planification:
Lors de la planification, les dirigeants devaient être informés de l'objectif du produit pour le trimestre afin que les mini-équipes isolées aient une compréhension globale de la situation.
Les Scrum Masters ont été chargés de préparer tous les modèles de flip (flipcharts). En ligne, ils se sont transformés en signes Confluence dans un espace de collaboration dédié.
Les équipes se sont vu confier la tâche de communiquer en amont avec le maximum de parties prenantes afin qu'elles comprennent déjà à peu près ce que l'on attend d'elles. Cela a considérablement réduit le temps de la réunion elle-même, tout le monde était déjà prêt. De plus, les équipes devaient évaluer toutes leurs tâches au moins au plus haut niveau.
Une équipe de facilitateurs s'est assurée que tous les modèles de Confluence étaient prêts et que tout était prêt sur le plan logistique.
Nous nous sommes concentrés sur les tâches principales et les avons réparties autant que possible. Les tâches indispensables sont des tâches, par exemple, pour modifier la législation, qui a changé assez souvent pendant la pandémie, et vous ne pouvez pas être prêt pour cela, mais il faut absolument les faire. En tant que banque, nous n'avons pas la moindre opportunité de ne pas le faire en principe.
Le deuxième type de tâches inhabituelles est celui des «orphelins». Imaginez que vous êtes propriétaire de produit, que vous avez une équipe, que vous comprenez comment développer votre produit, mais que vous voyez quelque chose de l'extérieur qui doit également être fait. Et c'est important. Mais vous ne pouvez pas, votre backlog est plein et vos tâches sont plus importantes. Ensuite, vous prenez cette tâche et la placez dans un espace spécial où vivent toutes les tâches à accomplir. Et, bien sûr, pour clarifier et examiner les effets, pourquoi, en principe, nous en avons besoin.
L'histoire elle-même n'a guère changé: s'il y avait auparavant des paperboards physiques, maintenant ils sont devenus virtuels.
Le premier espace concerne les objectifs que l'équipe atteindra au cours du trimestre. L'équipe montre quelle métrique elle traite, montre son état actuel, son état futur, quand elle peut être mesurée, son effet financier et quelles tâches cette métrique sera couverte, et les changements seront réalisés.
Le renversement général de la métrique est que quiconque passe devant elle puisse immédiatement comprendre dans quel état se trouve le produit en ce moment, dans quel état il sera dans un quart.
Le prochain est un retournement de dépendance: notre énorme tableau de dépendances a migré vers une petite table qui indique simplement le type de relation directe entre une équipe et une autre équipe.
Ensuite, il y a les risques. Si une équipe voit qu'elle peut avoir des problèmes dans la mise en œuvre d'une tâche, elle la désigne, puis nous avons déjà décidé qui travaille avec elle et comment.
Et puis - la distribution par sprints. Nous avons examiné l'optimisme, le pessimisme et le réalisme des équipes et les avons conduites vers quelque chose d'unifié, d'égalité. Ceux qui n'étaient pas chargés - étaient chargés, et qui étaient surchargés - ils ont un peu aidé à libérer leur arriéré.
Et un autre flip, sur lequel les participants ont indiqué leurs contacts, par lequel ils pouvaient toujours joindre l'équipe et discuter de l'arriéré pour le trimestre.
Traiter
Nous réservons deux jours pour ce travail afin que chacun ait du temps pour tout. Le début le premier jour - à 10 heures, une histoire de l'entreprise, où nous allons, quels sont les principaux objectifs clés que l'entreprise attend de nous, quels changements majeurs dans l'architecture peuvent être.
Vient ensuite le travail des équipes:
- La première partie, lorsque les équipes ne font que discuter des objectifs et du fonctionnement interne, des descriptions des sprints, elles discutent avec les sous-traitants, avec les parties prenantes.
- Synchronisez les équipes lorsque vous pouvez trouver une équipe dans Zoom, parlez-leur. Sous ce - une demi-journée, il est important qu'ils soient tous en place et vous attendent.
Le deuxième jour, les équipes parlent de leurs objectifs, de leurs métriques, où elles vont, et sont déjà vérifiées avec toutes les parties prenantes. Ensuite, il y a une discussion sur les risques. Vient ensuite le vote de confiance, à quel point l'équipe croit généralement en ce qu'elle a prévu. Disons que cinq c'est sûr, c'est vrai. À la fin - recueillir des commentaires et une rétrospective.
Il est devenu plus pratique sous forme électronique: une structure claire est apparue, une meilleure préservation des artefacts a été ajoutée. Chaque défi est posé dans Confluence.
En moyenne, 70 à 80% de ce qui était prévu est effectivement fait. C'est un indicateur très qualitatif.
Investissement dans le futur
Les PIP sont nécessaires car la planification est un investissement dans le futur. Après la planification, lorsque toutes les équipes ont travaillé en étroite collaboration avec les backlogs, avec des dépendances pendant deux jours, ont discuté de tout "sur le rivage", les événements ultérieurs, la mêlée et la planification dans l'équipe prennent beaucoup moins de temps.
Donc, en un mot sur PI Planning. Si vous souhaitez plus de détails, vous pouvez regarder la présentation des collègues ici .