L'efficacité et l'optimalité de l'entreprise (au nom desquelles l'automatisation est en cours) sont devenues des objectifs insaisissables au fil du temps qui s'éloignent constamment à mesure que l'échelle de l'automatisation augmente.
Dans le même temps, l'étape de la transformation numérique est qualitativement différente des étapes précédentes de l'introduction des nouvelles technologies de l'information, de la numérisation, etc. La promotion d'idées et de méthodes de transformation numérique, sous certaines conditions, peut devenir fructueuse et changer radicalement la manière de faire des affaires, ainsi que les modes de gestion utilisés.
La justification de domaines de travail prometteurs sur la transformation numérique des entreprises est correctement associée à la résolution des problèmes accumulés: «les preuves ne peuvent être perçues que par ceux qui ont une expérience passée commune» (NI Vavilov).
1. «Tel quel» ne fournit pas de directives pour «Être».
Un audit impartial des processus métier et du niveau d'automatisation métier établira très probablement l'inexactitude des réglementations existantes (elles sont déconnectées de la réalité) et la vulnérabilité des pratiques décisionnelles (sans données correctes et sans prise en compte des problèmes des départements adjacents). De plus, la conclusion générale tacite sera que les managers ne connaissent pas très bien leurs processus métier.
Lors de l'audit, de nombreuses positions peuvent être identifiées qui semblent déraisonnables, controversées, incorrectes, etc. Cependant, il est difficile de mettre en œuvre l'idée d'éliminer les problèmes identifiés, car l'audit lui-même ne fournit pas de lignes directrices pour l'amélioration des activités ni de critères pour reconnaître l'exactitude des décisions prises.
Seule cette entreprise elle-même peut comprendre comment changer (développer et améliorer) une entreprise spécifique et prendre les décisions nécessaires: c'est son argent et ses risques. Les consultants externes ne peuvent apporter que de nouveaux outils à l'entreprise. La situation actuelle est compliquée par le fait qu'il n'existe pas encore les outils nécessaires qui permettraient à une entreprise de se regarder objectivement, sans suivre les stéréotypes qui s'y sont déjà formés.
2. Restrictions des directives externes sur les entreprises.
La réglementation gouvernementale impose des contraintes de politique extérieure aux entreprises. Ce n'est ni mauvais ni bon - ça l'est. Parfois, les entreprises trouvent des moyens de compenser leur impact négatif (offshore, etc.). Mais très souvent, ces contraintes deviennent un fardeau simplement parce que l'entreprise ne génère pas d'opportunités compensatoires compensatoires. Prenons un exemple simple de l'impact d'une exigence de dotation.
3. Structure organisationnelle: division du travail et coopération. Exemple.
Le tableau des effectifs devrait être dans l'entreprise pour de nombreuses raisons. Pour les salariés, le tableau d'effectifs sous la forme d'une structure organisationnelle est important car il fixe leur statut dans l'entreprise. Pour les entreprises, la structure organisationnelle est importante, car elle enregistre la division du travail et la coopération adoptées dans l'entreprise.
De plus, la division réelle du travail et la coopération ne correspondent le plus souvent pas à la structure organisationnelle nominale.
La figure montre un graphique des messages électroniques dans une entreprise réelle pendant 9 mois. Les mailings internes massifs (notifications à plus de 100 adresses) et les messages externes sans réponse (comme le spam) ont été supprimés de ces messages.
Les points rouges correspondent aux adresses externes et les points bleus correspondent aux adresses des domaines de l'entreprise.
Si nous prenons en compte les communications régulières (supprimer les lettres "à usage unique") et les chemins de flux de messagerie stables, alors la hiérarchie de l'entreprise, exprimée à travers de vraies communications, sera la suivante (uniquement le courrier des domaines de l'entreprise):
Les points rouges correspondent à des nœuds plus intenses, jaunes - d'intensité moyenne, bleus - moins intenses.
La subordination hiérarchique se manifeste par le chemin de la communication (ligne rouge).
Le graphe de communication de l'entreprise basé sur l'autonomie relative des communications est le suivant:
D'un point de vue pratique, il est intéressant de refléter les processus d'affaires actuels dans la communication des employés. L'image quotidienne (journée de travail aléatoire) des communications ressemble à ceci:
La séparation de certaines communications est visible.
En réduisant le temps à 3 heures, nous obtenons l'image suivante:
Pour résoudre des problèmes spécifiques, un graphique avec l'indication des destinataires du courrier est plus pratique. Les points rouges correspondent aux e-mails externes, les bleus aux e-mails provenant des domaines de l'entreprise. Il est intéressant de noter que dans ce cas, lors de la résolution d'un certain problème, les employés de l'entreprise communiquent entre eux via des participants qui ont un courrier externe.
Cet exemple montre que l'entreprise a beaucoup plus de connaissances cachées qu'elle ne le suppose, et aussi que les réglementations statiques ne correspondent pas beaucoup à la dynamique et à la pratique réelles. De plus, avec l'arsenal d'outils existant, il semble très difficile de saisir à la fois «tel quel» et de formuler des souhaits pour «être».
4. Le logiciel est un loup déguisé en mouton.
En théorie, le logiciel permet d'organiser un «ordre rythmique» obligatoire du travail d'équipe et d'étendre considérablement les fonctionnalités des spécialistes.
Dans la pratique, l'industrie du logiciel est une énorme entreprise avec ses propres règles et modèle économique. L'essence de ce dernier est de créer des programmes universels (standard) et de les vendre au plus grand nombre de clients possible.
Par conséquent, en théorisant sur la manière dont telle ou telle solution aidera une entreprise, le fournisseur (fabricant et fournisseur de systèmes logiciels) vend simplement un programme (système) standard qui ne correspond clairement à aucune entreprise en particulier et qui doit être implémenté. La mise en œuvre du programme consiste dans le fait que le code du programme standard est partiellement réécrit et que les processus opérationnels et les réglementations existants sont refaits pour se conformer aux conceptions standard (structurelles et fonctionnelles) intégrées dans le programme.
Pour l'entreprise, la pratique actuelle d'implémentation logicielle crée deux problèmes latents.
Le premier est la perte possible d'avantages concurrentiels existants lorsqu'il n'y a pas de plan pour créer de nouveaux avantages concurrentiels (les fournisseurs ne comprennent rien à votre entreprise).
Le second est la duplication de certaines fonctions commerciales. Chaque fournisseur s'efforce de réorienter le plus possible le client vers ses programmes, pour lesquels ils incluent une quantité excessive de fonctionnalités. Cela est particulièrement vrai pour les fonctions comptables. Étant donné que l'entreprise ne gère pas avec un programme et un fournisseur, la redondance et le chevauchement des fonctionnalités du paysage logiciel de l'entreprise deviennent inévitables.
Un signe clair de problème dans le logiciel de l'entreprise est le volume de fichiers Excel qui circulent dans l'entreprise. Dans l'industrie pétrolière et gazière la plus automatisée, 70 à 80% des données sont extraites de fichiers Excel lors de la prise de décision, plutôt que directement du système d'information de l'entreprise.
Lors de l'audit des processus métier, il s'avère généralement que les programmes utilisés font quelque chose de manière incorrecte ou que des données avec un statut inconnu sont utilisées, c.-à-d. "Non systémique". Dans tous les cas, la plupart des recommandations basées sur les résultats de l'audit conduisent à la conclusion qu'il est nécessaire d'élargir le périmètre d'automatisation de l'entreprise.
5. Résumé des changements qualitatifs dans les entreprises suite à l'automatisation.
L'inconvénient d'utiliser des programmes existants conduit au fait que l'ensemble du système de gestion d'entreprise, à un degré ou à un autre, est affiché dans des fichiers Excel «errants» dans l'entreprise.
La commodité du courrier a permis de formaliser et d'enregistrer les communications commerciales. L'imposition de l'automatisation a formé des archives de données historiques et comptables. L'introduction de la méthodologie des processus métiers a permis de présenter l'entreprise sous forme de schémas.
Les KPI sont largement utilisés - les métriques, il n'est pas clair comment elles reflètent l'état réel des choses.
Et enfin, la passion de la stratégie a initié la formation d'une unité chargée de créer l'image globale de l'entreprise.
Les changements intervenus au cours de la dernière période peuvent être utilement utilisés, mais jusqu'à présent, en général, ils ne génèrent que des coûts. Cela se manifeste par le fait que l'essentiel des modes de gestion des entreprises ne s'est en fait pas éloigné de la pratique de la seconde moitié du XXe siècle.
6. «Meilleures pratiques» - ne garantissez rien, mais ajoutez de la détermination.
Le BCG et McKinsey fondent leurs travaux sur des questionnaires spécialement conçus, sur la base desquels ils élaborent leurs recommandations. Il existe quelques différences d'approche:
- BCG ;
- McKinsey .
Il est important de comprendre que la plupart des recommandations des consultants sont une généralisation des propositions spécifiques des collaborateurs juniors et intermédiaires de l'entreprise. En fait, cela indique également que les employés ne peuvent pas transmettre directement leurs propositions d'amélioration des processus dans le système de gestion existant de manière explicite et simple.
Pour mettre en œuvre les recommandations des consultants, des formes d'organisation spéciales sont prévues pour remplacer les structures de gestion organisationnelle qui se sont développées dans l'entreprise pendant une courte période.
L'analyse de l'état de l'entreprise par les consultants révèle inévitablement des omissions et des lacunes qu'il convient d'éliminer. Le problème est de savoir comment, sans avoir une vue d'ensemble de l'entreprise (elle ne peut être obtenue par des enquêtes), corriger l'un ne nuit pas à l'autre.
La position des consultants sur la formation d'une stratégie de développement des affaires est très simple: ce n'est pas leur affaire; ils ont simplement identifié les problèmes; ils ne peuvent pas prendre de décisions de développement commercial à votre place; tout ce qu'ils peuvent faire est de vous présenter les «meilleures pratiques» d'entreprises similaires dans d'autres pays et industries.
En conséquence, l'entreprise ne reçoit ni le portrait général de l'entreprise ni la technologie pour le développement régulier des affaires.
Les affaires sont menées dans un environnement concurrentiel, elles sont donc toujours accompagnées de stress et de craintes concernant la vulnérabilité de l'entreprise, la possibilité de détecter des violations dans des conditions de législation contradictoire, de violation de son propre statut, etc.
Le fait de savoir qu'un concurrent a les «meilleures pratiques» est soit une violation de la peur, soit une nouvelle peur, mais ajoute la détermination à changer l'entreprise. En conséquence, des «bonnes pratiques» et de nouveaux logiciels sont introduits, ce qui ne garantit rien, mais introduit l'entreprise dans un nouveau cycle d'automatisation et d'implémentation.
7. Quel est le problème avec la planification et la gestion?
La principale direction dans la révision de la manière de faire des affaires dans la transformation numérique est liée à la révision de la relation entre les processus de planification et de gestion.
L'orientation vers le paradigme largement et à long terme «planification et gestion opérationnelle à long terme (stratégie) - moyen terme (année) - court terme (mois)» n'a aucune perspective dans les conditions modernes.
L'idée d'élaborer des plans à long terme, leur désagrégation et leur clarification ne peut se concrétiser avec des changements réels et rapides de la situation et des circonstances dans lesquelles les décisions sont prises.
Au stade actuel du développement des affaires, la majorité des décisions de gestion sont prises au niveau de la régulation opérationnelle. La raison principale en est l'environnement en constante évolution, qui ne peut être prévu même dans le cadre d'une planification à court terme. Cette circonstance fait de la gestion opérationnelle le principal outil pour augmenter l'efficacité de l'utilisation des actifs.
Le processus de prise de décisions opérationnelles se produit presque simultanément avec le processus de mise en œuvre des fonctions commerciales (production, réparation, transport), et la réaffectation des ressources et le rééchelonnement sont effectués quotidiennement, parfois plusieurs fois par jour.
Dans ces conditions, il est possible de «retourner» la hiérarchie existante dans la structure de planification, en prenant la gestion opérationnelle comme épine dorsale.
Dans le même temps, des invariants se distinguent dans les processus de ces derniers: actifs numériques, dépendances et ratios stables.
Pour les invariants sur des horizons temporels plus larges, des décisions structurelles et d'optimisation sont prises, ce qui devient un analogue de la planification à moyen et à court terme. La planification à long terme à une nouvelle étape du développement des affaires se transforme en de nouvelles approches qualitatives pour prendre en compte de nombreux facteurs et options lors de l'examen d'une stratégie de développement.
8. Le portrait général de l'entreprise. Stratégie. Modèle d'entreprise opérationnel.
L'existence d'un grand nombre de rapports dans une entreprise ne signifie pas qu'il y a une vue d'ensemble de l'entreprise.
La stratégie est une manière de positionner une entreprise dans l'espace des actifs (existant et investissement), dans le temps et sur le marché.
Le modèle opérationnel d'une entreprise est associé à la création d'un schéma d'entreprise «principal» dans le contexte de l'existence de nombreux processus métier dans des domaines spécifiques.
En règle générale, la stratégie et le modèle de fonctionnement sont statiques par la méthode de formation et ne sont pas associés à l'analyse constante des données historiques et réelles (BigData). Par conséquent, ils ne sont pas très utiles pour faire des affaires, même s'ils sont revus régulièrement.
Et ce n’est pas seulement un manque de bons outils. Le problème principal est lié au fait qu'il n'y a pas de système unique de restrictions de production et commerciales et de comptabilité de gestion: ERP comptable - oui, les clients sont en quelque sorte gérés via CRM, il existe des systèmes GEO-business, des plans de réparation et autres.
S'il existait un système unifié de contraintes de production et commerciales et de comptabilité de gestion, alors la stratégie serait une vision dynamique de dépassement des contraintes stratégiques, et le modèle opérationnel serait un moyen d'assurer l'efficacité opérationnelle (contraintes situationnelles).
La volonté intuitive de développer les domaines des «actifs numériques» et des «jumeaux numériques» est précisément liée à la nécessité pour une entreprise d'avoir une vue d'ensemble.
9. Objectif et méthode de la transformation numérique.
Le concept de transformation numérique a de nombreuses interprétations en fonction de ce qu'ils veulent vous vendre.
De plus, cela parle de lui-même. Un nombre est le concept le plus abstrait introduit par une personne. Le sommet de l'abstraction est zéro, ce qui ne veut rien dire. La transformation signifie transformer une chose en une autre. Pas un remplacement, mais une transformation.
La méthodologie de transformation numérique consiste à transformer ce que vous avez en ce dont vous avez besoin. Par conséquent, il n'est pas nécessaire de remplacer les programmes existants par des programmes «progressivement nouveaux». Vous avez juste besoin d'un moyen de rénover les programmes en les utilisant d'une manière qualitativement nouvelle.
Cette manière est la création d'un métasystème - un système sur des systèmes existants qui ne les change pas, mais apporte ses propres nouvelles qualités.
La question suivante est celle de la formalisation des concepts (objets) que l'entreprise opère. Ces objets sont très abstraits: transaction, vol, achat, réparation, client, actif, investissement, etc.
Contrairement aux objets abstraits, les systèmes d'information existants contiennent des traces d'objets principalement matériels: contrat, facture, itinéraire, pièces détachées, machine, valeur comptable, etc.
Par conséquent, il est nécessaire de pouvoir comparer des objets et des faits matériels avec les concepts et les catégories que l'entreprise exploite.
Curieusement, mais l'objectif principal de la transformation numérique peut être considéré comme la création du langage SSDL (Special Symbolic Domain Language) pour décrire les objectifs, les objets, les opérations (actions) et les problèmes commerciaux. La formation d'un métasystème n'est qu'un moyen intermédiaire pour créer un SSDL. En général, une entreprise spécifique doit avoir son propre SSDL, en tenant compte des spécificités et des avantages concurrentiels de l'entreprise.
Le fait est que tout système dans des circonstances et des exigences en constante évolution est temporaire. Par conséquent, il est difficile de répondre à la question de savoir si le système est bon ou non: hier c'est bon, demain il ne l'est pas.
Avec le langage pour une entreprise spécifique, tout est plus facile: vous pouvez comprendre intuitivement s'il est efficace ou non. Si le langage vous permet de décrire des problèmes pour lesquels il n'y a pas encore de compréhension de la solution, alors il devient «éternel» (au moins jusqu'à ce que l'entreprise s'éteigne).
Essentiellement, toutes les innovations depuis le stade de l'introduction des nouvelles technologies de l'information ont conduit d'une manière ou d'une autre à la création d'un langage de description d'une entreprise: concepts, catégories, objets et opérations (actions). Cela se manifeste dans le processus de formalisation des processus métier, lors de l'accord sur les spécifications techniques et les exigences de fonctionnalité, dans la détermination des paramètres sur lesquels les rapports doivent répondre.
Mais à la suite d'un long travail, seul un certain argot, ou «non-langage», de l'entreprise est généralement formé. Parfois, pire encore, l'entreprise adopte un point de vue «programmation» et commence à s'adapter aux capacités de programmes spécifiques.
L'histoire du progrès relie sans ambiguïté la création d'un langage spécialisé et pratique (mathématiques, chimie, circuits électriques, génétique) au début du développement qualitatif: elle permet de formuler clairement des intentions, d'accumuler et de transférer l'expérience, et aussi de résoudre sans ambiguïté les problèmes.
10. Actif numérique.
Dans ce qui suit, le terme «actif numérique» sera utilisé au sens large. Au sens strict, un «actif numérique» est associé à des opportunités commerciales avec les crypto-monnaies.
Un «actif numérique» au sens large est ce qui crée de la valeur en entreprise à une nouvelle étape du partage de l'information et des technologies mathématisées.
Méthodologiquement, le concept d'actif numérique est intermédiaire à la fois pour le métasystème en cours de formation et pour le langage commercial en cours de création. Il vous permet de parcourir le chemin de la transformation numérique de l'entreprise. Et si la tentative réussit, un actif numérique particulier devient à la fois un composant du métasystème et du SSDL (langage commercial).
11. Caractéristiques de production de l'usine de produits semi-finis et de trois usines de produits finis. Exemple.
Les usines de production de produits semi-finis et finis sont des actifs. Les actifs ont des caractéristiques de production qui sont prises en compte lors de la planification du volume de production. Très probablement, le temps d'arrêt des réparations programmées sera soustrait de la productivité prévue de l'usine et le volume de production prévu sera obtenu.
En dynamique, le volume des produits fabriqués, en règle générale, ne coïncidera pas avec ceux prévus en raison de: conditions réelles de réparation, arrêts imprévus, etc.
La figure montre des données semestrielles sur la production d'un produit semi-fini (vert 1) et les besoins de trois usines de produits finis (marron 2, orange 3, jaune 4).
Le premier chiffre correspond aux données fournies pour la même date, et le second - aux besoins d'un produit semi-fini, recalculés en tenant compte du temps nécessaire à son transport.
Avant avril, les données réelles sont données, et après - planifiées (trop optimistes compte tenu de l'expérience de travail existante).
La ligne pointillée bleue représente la différence entre le produit semi-fini fabriqué et la demande actuelle.
Le principal problème est que la production totale d'un produit semi-fini est nettement supérieure à la demande totale pour celui-ci. Cependant, en fait, le produit semi-fini est soit constamment en pénurie (des achats auprès de tiers sont nécessaires), soit en excédent (il doit être vendu sur le marché). Dans le premier cas, il peut y avoir une augmentation du coût du produit final, dans le second cas, il est nécessaire d'informer délibérément les commerçants sur les volumes et le prix de vente.
L'un des graphiques de la figure affiche une série chronologique spécifique. Dans une forme plus familière, une série chronologique est représentée par deux colonnes Excel, dont la première est une date, la seconde est la valeur d'un certain indicateur pour cette date.
Qu'est-ce qu'un actif numérique dans cet exemple? Il s'agit de quatre constructions différentes (par le nombre d'usines), constituées d'un ensemble de séries chronologiques en fonction d'indicateurs de production (indicateur - temps - valeur) et de circonstances correspondant à une série chronologique spécifique (contexte de situation).
Sous cette forme (il ne s'agit pas d'une composition exhaustive), l'actif numérique permet de résoudre un certain nombre de tâches urgentes. Par exemple, sur la base de la série chronologique de réception d'un produit semi-fini et de la nécessité de celui-ci, il est possible de déterminer (un modèle de simulation) la taille optimale de la réserve, ce qui minimise les achats d'un produit semi-fini auprès de tiers en cas d'interruptions d'approvisionnement.
Sur le plan technique, un actif numérique peut être associé à un objet virtuel, Entity ou BusinessObjects (sous la forme dans laquelle il existait avant son achat par SAP), c'est-à-dire que les innovations introduites interviennent principalement dans la formalisation des représentations des catégories et des concepts métiers, et non dans leur implémentation logicielle ...
En général, un actif numérique est une structure complexe (objet). Un actif numérique comprend: des données historiques; indicateurs économiques et financiers; contrats et obligations; plans et faits de production; particularités du travail dans différentes circonstances; modèles analytiques (formules); BigData provenant de diverses sources (internes et externes); modèles mathématiques, y compris simulation et statistique.
L'attaque associée à l'utilisation généralisée des fichiers Excel en dehors du périmètre du système d'information de l'entreprise peut cette fois être un avantage si les spécialistes de l'entreprise dans les fichiers Excel ont pu exprimer l'essence des éléments fonctionnels de l'entreprise, en évitant les restrictions inutiles et les hypothèses imposées par les systèmes logiciels typiques.
Dans la plupart des cas, il est assez simple (en utilisant une certaine méthodologie) de former une première approximation des actifs numériques de l'entreprise à partir de fichiers Excel «fonctionnels».
12. Comptabilité de gestion et efficacité.
Méthodologiquement, un actif numérique est à la fois un résultat et une technologie.
En tant que technologie, un actif numérique correspond à la manière dont la comptabilité de gestion est formée: mettre en évidence les données intéressantes dans différentes sources et processus, les collecter en un seul endroit et les mettre à jour de manière dynamique.
En conséquence, l'actif numérique contient les données nécessaires dans le contexte des circonstances, permettant de calculer correctement l'efficacité: isoler les coûts d'intérêt et diviser les coûts totaux justifiés lors du calcul de l'efficacité.
13. Jumeau numérique. Modèle de fonctionnement de l'usine de concentration GOK. Exemple.
Une usine d'enrichissement d'une entreprise minière et de traitement (GOK) peut être représentée comme un système de modules (nœuds) connectés en série et en parallèle avec des caractéristiques de débit et des valeurs d'indicateur variables en fonction du mode de fonctionnement.
Schéma de l'usine de concentration du GOK.
Les données d'entrée viennent dans différentes positions et correspondent à des séries chronologiques historiques ou projetées.
Voici les résultats de simulation pour diverses circonstances.
Les résultats correspondent systématiquement aux étapes (nombre rouge sur les graphiques):
- unité de concassage et de transfert;
- convoyeur principal;
- concassage moyen;
- écrans;
- séparation du minerai après criblage en deux flux: dans de petits concasseurs et sur un convoyeur pour un entrepôt de mélange;
- petits concasseurs;
- convoyeur à l'entrepôt de mélange;
- séparation du minerai en deux flux: vers l'entrepôt de mélange et vers le convoyeur vers le bâtiment d'enrichissement;
- entrepôt de mélange;
- convoyeur au bâtiment d'enrichissement;
- bâtiment d'enrichissement;
La couleur de la sortie finale d'un étage correspond à la couleur de l'entrée de l'étape suivante.
Les lignes pointillées indiquent les temps d'arrêt.
Le bleu est l'entrée de minerai d'origine. Le rouge est la sortie finale.
L'approvisionnement en minerai est constant, mais avec une diminution périodique du volume.
Résumé.
Par nœuds.
Ruptures de fonctionnement de l'unité de concassage et de transfert avec un approvisionnement constant en minerai.
Résumé
Par nœuds
Ce qu'une langue fait, c'est connecter certains composants, ce qui donne un sens.
Dans le modèle d'usine de traitement, les données et les actions effectuées dans les nœuds sont extraites
des actifs numériques correspondants. Vous pouvez prendre diverses données et mettre en œuvre des actions valides. Le résultat (signification) de la structure en cours de formation est le volume du produit résultant (série chronologique visualisée sous forme de graphiques).
14. Paradigme symbolique de la transformation numérique.
Après le stade de l'introduction des nouvelles technologies de l'information, la plupart des entreprises ont accumulé du big data sur leurs activités et disposent de tout ce dont elles ont besoin pour améliorer significativement leur propre activité. BigData n'est pas une fiction: la quantité de données dans les entreprises est énorme et beaucoup d'argent est dépensé pour le stockage de données. Le problème est qu'il n'est pas tout à fait clair comment utiliser BigData: par où commencer, quelles données sont intéressantes et qu'est-ce que «garbage».
La barrière à l'entrée d'un nouveau statut est associée à la procédure permettant de déterminer quelles tâches intéressent quelles données et lesquelles ne le sont pas. Il est important de comprendre la manière de résoudre les problèmes techniques: comment obtenir les données nécessaires (middlware), où et sous quelle forme les stocker (vitesse d'accès) et comment travailler avec elles (transformation des structures de données et des opérations).
La phase de transformation numérique a coïncidé avec le développement rapide du paradigme symbolique. En fait, le concept marketing de «transformation numérique» reflète adéquatement les innovations qui y sont associées, si sous «numérique» on entend l'utilisation de structures symboliques abstraites (qu'est-ce qu'un nombre?), Et sous «transformation» - des opérations algébriques (actions) qui ne déduisent pas de l'original espaces de significations quand tout le monde parle de la même chose.
Pour s'assurer que la transformation numérique ne se résume pas à un cycle continu d'essais et d'erreurs,
il est nécessaire d'apprendre à formuler des intentions commerciales et à évaluer leur faisabilité et leur efficacité aussi complètement que possible.
L'intention commerciale est une abstraction: vous devez décrire clairement ce qui n'existe pas. L'évaluation de l'intention est une procédure de calcul complexe sur des actifs réels et dans des circonstances anticipées qui doit être comprise et appliquée.
Le paradigme symbolique vous permet de décrire le résultat à atteindre et de trouver des options, en fonction de l'application des règles auxquelles ce résultat peut être obtenu. La meilleure caractéristique du paradigme symbolique est que l'on peut constamment créer de plus en plus d'abstractions générales à différents niveaux logiques et croire qu'elles peuvent être combinées en un seul tout.
La différence entre l'analyse et l'utilisation du paradigme symbolique est significative. L'analyse montre que tout est complexe et que tout est lié à tout, et le paradigme symbolique permet de tirer des conclusions qui permettent d'agir de manière raisonnable et décisive. Dans un paradigme symbolique, la transformation numérique de l'entreprise associée à la transformation de ce que vous avez en ce dont vous avez besoin peut être mise en œuvre de manière continue.
En termes pratiques, la boîte à outils du paradigme symbolique peut être considérée comme ce qu'est l'ensemble du langage Wolfram moderne.
15. Production et restrictions commerciales.
Dans une entreprise, les contraintes de production et commerciales (OEC) existent en grand nombre, sous différentes formes et à différents niveaux logiques. Elles peuvent être qualitatives, quantitatives, logiques, etc. Par souci de généralité, des conditions événementielles peuvent être ajoutées au PQS qui forment le contexte de faire des affaires (marchés, cours, taux de croissance, etc.).
Le paradigme symbolique permet de réécrire les POC sous forme d'expressions symboliques (opérations symboliques sur des objets symboliques), quelle que soit la nature des conditions. Les expressions symboliques peuvent être réduites à un système de bases qui relient des objets symboliques après des transformations identiques.
En outre, le système de base peut être mappé sur un cube à n dimensions de la dimension requise. Un tel cube comprend des combinaisons combinatoires exhaustives des objets évalués. Il est nécessaire de faire la distinction entre un cube OLAP, qui est un produit cartésien de valeurs réelles, et un cube à n dimensions des sommets des objets symboliques.
Sur la base du système de bases, pas un seul cube à n dimensions ne sera obtenu. Essentiellement, tous les cubes résultants reflètent des constructions différentes mais égales de la structure interne de l'entreprise, réduite à un PQS dédié.
En conséquence, vous pouvez obtenir des chemins reliant tous les objets du POC qui correspondent aux connexions réelles des objets en cours de fonctionnement (et pas seulement une démonstration que tout est compliqué). Si le chemin comprend des faces k-dimensionnelles, cela indique la possibilité et la nécessité d'une optimisation par la totalité des objets inclus dans la face. Si le chemin ne suit que les bords, il suffit de ne prendre que des décisions rationnelles locales.
La liaison directe d'objets vous permet de former correctement des actifs numériques et des jumeaux numériques, ainsi que des constructions de langage SSDL. Par ailleurs, de réels critères d'appréciation de l'utilité des données collectées et stockées dans l'entreprise apparaissent.