En fait, je voudrais vous parler des prérequis pour quoi et, surtout, comment automatiser dans la clinique. Parce qu'alors, il n'y avait que 1C, et, comme vous le savez, la lettre «U» au nom de ce logiciel est responsable de la commodité. Mais pour comprendre pourquoi il est si important de faire les mêmes plans de traitement avec l'imagerie en trois minutes, vous devez parler un peu du fonctionnement général de la dentisterie. Et où, comment et sur ce qu'il rapporte vraiment.
C'était - c'était
Anamnèse
La clinique d'Oulianovsk (une ville d'environ 620 000 habitants à l'époque) était dirigée par un dentiste et un technicien, qui connaissaient bien l'équipement et les achats. Le local était extrêmement malheureux, il était situé sur la 4ème ligne: de l'avenue à la rue, de là à l'allée, y retourner et au bâtiment à la façade effrayante des années 90. Le bâtiment appartenait au fondateur, il y avait auparavant un bureau. La société dorsale a changé de type d'activité, les locaux ont été partiellement libérés. La vente ne paraissant pas économiquement réalisable, il a été décidé non seulement de la louer, mais de la «peupler» de prometteuses privées. L'un de ces projets est cette clinique.
Au moment où les événements ont commencé, il existait déjà depuis trois ans sous la direction d'un médecin-chef en exercice. L'unité médicale était dans un état presque parfait. Cependant, la composition du personnel était déséquilibrée en ce qui concerne la fourniture de soins d'urgence et avec très peu d'attention sur le traitement systémique et l'implantation. Le chirurgien se combinait et ne venait que trois ou quatre fois par semaine le soir, principalement pour extraire des dents de patients languissant d'impatience.
États financiers - fluctuations constantes juste en dessous du seuil de rentabilité. Le produit était suffisant pour les salaires, les consommables et le loyer, mais pas assez pour le développement (et il n'y avait aucun moyen de reconstituer la dépréciation du matériel coûteux). Le budget publicitaire était petit et a été utilisé au hasard dans l'esprit de "Eh bien, j'ai probablement besoin de commander un panneau d'affichage - passons commande pendant un mois." Le programme de fidélité comprenait 15% de réduction pour les étudiants et les retraités. Environ 90% de la clientèle étaient des résidents du microdistrict, et environ 10% étaient des patients réguliers de médecins, «travaillés» à des emplois précédents.
La clinique était perçue sur le marché spécialisé comme l'une des meilleures de la ville en termes d'équipement de soins thérapeutiques d'une part, et comme une classe économique en bordure du microdistrict, sans avantages particuliers autres que les prix pour la majorité des patients. Neuf chaises à demi-charge, pas d'implantation.
Passer du discounter au milieu de gamme
Il est immédiatement apparu que le potentiel de croissance était énorme. L'appui technique de la clinique permettrait d'entrer immédiatement dans le top 3 des cliniques de la ville sans formation supplémentaire et même de la diriger. Le personnel professionnel à l'époque était déjà l'un des meilleurs de la région (compte tenu du fait qu'il n'y a pas d'institut médical à Oulianovsk, et que plus tard, la faculté de médecine dentaire est apparue). Dans le même temps, en raison du manque de compétences en marketing et en planification financière, la clinique était engagée dans un travail peu rémunéré et a pris loin du volume de patients auquel on aurait dû s'attendre. L'inconvénient évident était la très mauvaise accessibilité du bâtiment. Personne n'a jamais pensé que dans un endroit comme celui-ci dans le quartier où les grands-mères sortent leur réserve d'un sac en plastique, des services haut de gamme pourraient être fournis. Et tout était pour ça.
De plus, personne ne connaissait vraiment la clinique. Le même endroit franchement mauvais ne permettait pas à l'enseigne de devenir familière: il était impossible de remarquer le point depuis les rues praticables. Il était possible de la découvrir uniquement au moment où une dent lui faisait mal, et pas seulement en passant au travail ou à un bar.
La première étape a été décidée pour augmenter les marges des services et se concentrer sur la classe moyenne (BC, BC +). Trois processus ont été lancés simultanément:
- Nous avons publié notre propre édition sur papier glacé.
- Nous avons commencé à travailler avec la promotion des moteurs de recherche.
- Ils ont commencé à mener des conversations avec des collectifs de travail.
Le «magazine» était nécessaire pour expliquer ce qui peut être fait avec les dents en général et ce que cette clinique particulière peut faire et ce que les autres ne peuvent pas faire. Les principaux articles portaient sur les choses qui ne sont pas incluses dans l'assurance médicale obligatoire - quel type de prothèse existe-t-il, pourquoi, comment restaurer les dents, sur l'esthétique et la beauté. Autrement dit, c'est quelque chose comme enseigner aux clients ce qui se passe dans le monde et pourquoi il est préférable de le faire sur l'équipement de cette clinique particulière (la plus avancée de la ville). Plus précisément, quelle est la différence avec d'autres implémentations techniques de services similaires. A cette époque, toute la ville était prothétique avec des cermets (déjà obsolètes à l'époque, mais toujours très familiers aux patients), personne n'avait de radiographie panoramique, etc. Autrement dit, les opportunités de se démarquer en termes d'équipement étaient très bonnes. Le "magazine" a également été conçu par des partenaires - dans les bons services automobiles,les bonnes cliniques cosmétiques et autres habitats du segment premium.
Le référencement était déjà un canal important (encore plus important que la publicité PPC), mais était encore sous-estimé par d'autres à Oulianovsk. Et puis il était beaucoup plus facile de se lancer dans la recherche et il était possible de s'y implanter pendant longtemps. Autrement dit, il s'agissait d'un investissement ponctuel qui a fourni un bon nombre de patients pendant les trois trimestres suivants. Pour cela, le site a été entièrement repensé. Il y avait des photos en direct de la clinique, une description détaillée des services.
Les conversations avec les équipes de travail sont l'occasion de convaincre 50 à 60 personnes à la fois personnellement. Tout le monde a des problèmes de dents, il est seulement important de montrer où vous pouvez le faire magnifiquement et en toute sécurité. Et jusqu'à présent - relativement bon marché. En parallèle, des travaux étaient en cours pour étendre la couverture d'assurance, ce qui nous a permis d'attirer plus de clients d'autres régions.
Perte d'anciens clients, arrivée de nouveaux
L'augmentation des prix de 25% en semestre donne lieu à 56% par an. Si les anciens clients ont enduré d'une manière ou d'une autre la première vague (bien qu'avec des grognements), la perte de clients existants a commencé et leur remplacement progressif par de nouveaux a commencé. Considérant que la totalité de la LTV du client de l'ancienne économie a été couverte par la seule première visite du nouveau client de la catégorie moyenne +, financièrement cela s'est bien passé. Dans le même temps, la mécanique du programme de fidélité a changé (la commande a été rétablie, les remises diminuées), les employés à temps partiel ont été évincés par des spécialistes à temps plein, les bénéfices ont été réinvestis et des équipements ont été achetés en plus pour une future transition vers le segment premium. Le niveau de médecine a commencé à augmenter rapidement, ce qui a permis, à son tour, de promouvoir la marque RH, les médecins ont commencé à migrer vers la clinique.
Il fallait un nouveau mode de travail: les retraités venaient l'après-midi, mais les hommes d'affaires et les fonctionnaires voulaient déjà le soir ou le week-end. Au début, la clinique occupait un créneau supplémentaire de visites du soir, et après encore deux ans, elle fonctionnait déjà sans week-end et jours fériés 365 jours par an. Le dimanche soir, il était facile de réunir un conseil de tous les spécialistes. Le nouveau mode de fonctionnement a permis d'emmener les clients qui ne pouvaient obtenir un tel service nulle part ailleurs. C'était une couche complètement séparée de personnes dans l'esprit de "Je vois le but, je ne vois aucun obstacle", qui ont très calmement réagi aux chiffres en termes de traitement.
L'équipe de thérapeutes puissants a été renforcée par des parodontistes. Plus précisément, avant cela, il y avait un spécialiste, mais il faisait le ménage: en fait, c'était un hygiéniste très rémunéré. Les hygiénistes semblaient séparés et les médecins avaient pour instruction de ne pas effectuer eux-mêmes le nettoyage.
Le changement le plus important dans la transition du segment moyen au segment supérieur a été l'approche intégrée du traitement. C'est ici que le développement de solutions pour automatiser ces processus a commencé: peut-être que le système informatique est devenu la base de l'avantage concurrentiel de la clinique:
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J'ai dû inviter des médecins d'autres villes à suivre une formation. C'est une chose de retirer les négociations de prix au thérapeute pour ne pas perturber son fragile équilibre mental, et une autre de résoudre les questions «Pourquoi CT? J'ai travaillé sans lui pendant combien d'années. " Néanmoins, lorsque près d'un an plus tard, il était possible de réduire le nombre de complications en un mois d'environ 3% à sept cas par mois par 30 médecins - il est devenu évident que de nombreuses technologies comme l'isolation des canaux sont toujours nécessaires et en demande. Les patients l'ont également compris grâce au programme pédagogique du même magazine sur papier glacé et des mêmes réseaux sociaux.
Les réseaux sociaux concernaient d'abord les chats et les dents, puis sont devenus des nouvelles en dentisterie. Ils ont tout affiché d'affilée, mais au fur et à mesure que la base de données augmentait, ils devenaient plus sérieux et les patients attendaient des descriptions de plus en plus détaillées des procédures et des exemples illustratifs de cas réussis. Il était important d'être le premier à prendre la place du «dentiste familier dans les contacts», car personne n'a activement fait de promotion sur VKontakte et d'autres réseaux sociaux. En quelques mois, ils ont gagné huit mille abonnés VK en direct. Il s'est avéré que beaucoup ne se sont pas abonnés à la deuxième clinique, même si son contenu était plus large et plus pertinent.
Passez à Premium +
Ainsi, fin 2013, la clinique disposait de tout l'équipement nécessaire, des processus d'accompagnement des clients ont été mis en place (mais les processus de coordination du plan de traitement n'étaient pas encore complètement développés), la promotion des moteurs de recherche et les réseaux sociaux ont commencé. En 2014, la clinique a été rééquipée, introduit un nouvel horaire de trois médecins par fauteuil et prolongé les heures de travail jusqu'à 22h00, rempli le week-end. Une agence numérique a été créée à partir de l'équipe de promotion, qui a commencé à vendre des services sur le marché, y compris à d'autres cliniques. L'anesthésie est apparue, les données de la salle de radiographie sont immédiatement tombées dans les bureaux sous forme électronique. Le bâtiment a pris fin en 2015. Les derniers voisins n'étaient pas prêts à vendre les locaux et les 600 places disponibles étaient occupées. Nous avons commencé à réfléchir à la plus grande intensité de ce qui existe.
C'est à ce moment que le centre d'appels a commencé à se développer très activement et les coordinateurs de traitement sont devenus un rôle dédié. Au début, ils étaient administrateurs, puis un seul pour les clients VIP, puis il y en avait quatre. L'administrateur connaissait chacun de ses patients de vue, avait un plan de communication, rencontré personnellement à la clinique et accompagné. Si le patient était traité par un médecin charismatique, le coordinateur ne brillait tout simplement pas. S'il y avait un dialogue dans l'esprit du «bien-mal», alors le coordinateur racontait en détail ce que le professionnel expérimenté avait marmonné. Et si le médecin avait des compétences manuelles étonnantes, mais quasiment nulles en communication, le coordinateur s'occupait de tout. Le médecin hocha la tête.
L'automatisation des processus de prise de contact avec les clients et de préparation et d'approbation des plans de traitement est apparue. Nous avons supprimé tous les rendez-vous répétés inutiles qui n'apportaient pas d'argent, avons commencé à faire des plans sans «couper les coins» et sauter des étapes (ce que certains médecins étaient enclins à faire), mis l'accent sur les rendez-vous réguliers. Entre 88% et 92% des techniques ont été répétées. Ils avaient tous l'intention de vendre l'idée d'une rééducation dentaire complète: une rangée régulière de dents saines afin de communiquer confortablement avec le sexe opposé, de mâcher confortablement et de se sentir chère. Les clients sont apparus «en zirconium d'une oreille à l'autre», ce qui pourrait être oublié pendant sept ans, même si le patient ne se brossait pas les dents, leur LTV 2,5-3 millions de roubles. Les hommes d'affaires ont examiné des plans de traitement beaux et compréhensibles avec une justification pour chaque étape et une ventilation claire de l'estimation et comprisequ'est-ce qu'ils paient exactement. En général, dans le segment premium, ce n'est pas le prix lui-même qui est important, mais sa validité: une personne dans son ensemble comprend le prix de l'argent et n'est pas prête à s'en séparer si celle-ci peut être trouvée plus rentable dans une autre clinique. La tâche était de montrer le caractère unique en réduisant le nombre de complications, des technologies et une approche plus modernes. Les coordinateurs ont fait face à cela, les patients ont signé des contrats en silence. Dans les cas où le patient ne donnait pas d'argent (père d'une fille souriante, mari d'une femme avec une apparence de modèle, etc.), de tels plans visuels servaient également de justification très claire aux dépenses. Aucune autre explication verbale d'autres cliniques ne pouvait rivaliser avec un document couleur clair et compréhensible sur du papier coûteux, où tout était détaillé exactement comme le client VIP s'y attendait. Après leur traitement réussi, les femmes ont commencé à amener leurs maris «au lasso».De nouvelles dents ont été données aux amis les plus proches pour leur anniversaire.
Voici des exemples de plans de ces années, ils ont presque complètement migré vers le produit qui est vendu maintenant:
à ce moment-là, le CRM était conservé dans des livres de grenier, 1C n'était pas pratique pour cela, bien qu'il contenait tous les documents financiers. Lorsque le premier programme à part entière est apparu, il est devenu plus facile pour les administrateurs et autres. Les administrateurs de la caisse ont surtout dansé lorsqu'ils ont réalisé qu'au lieu de taper manuellement les reçus à partir des reçus manuscrits à la réception, vous pouvez obtenir des fichiers prêts à l'emploi directement auprès du médecin.
Chers gens ont commencé à appeler et à dire:
- Super, réalisateur. Bien sûr, mais vous êtes *****. J'ai six enfants et chacun reçoit un appel séparé.
Nous avons développé un processus «médecin attentionné», lorsque les appels sont toujours automatisés et sont martelés par des rappels des administrateurs et des coordinateurs au résultat, mais que seules les raisons les plus importantes et aux bons moments sont sélectionnées, en tenant compte de tous les détails de l'histoire familiale. Les appels sont devenus précis, agréables et invitants.
Voici à quoi ressemble maintenant la planification des rendez-vous:
Voici plusieurs options pour les plans de traitement dans le système: Un
plan de traitement complet que nous imprimons pour le patient:
En détail:
1. Nous montrons au patient l'état maintenant: radiographie, protocole photo + formule dentaire, où toutes les plaques, inflammation des gencives, ont perdu dents, caries, etc. et puis: pas de plaque, pas d'inflammation, implant / couronne.
Et donc en trois versions. Chaque plan de traitement montre clairement ce qui va changer.
Si vous avez besoin de spécialistes apparentés dans la même technique ou successivement dans plusieurs, il est facile de les marquer:
2. Il est obligatoire pour chaque plan de recevoir une explication de l'étendue des travaux et des spécialistes:
Voici à quoi ressemblent les explications: accueil - problème - solution. Le prix est défini ou non automatiquement, en fonction des paramètres.
Nous avons introduit un quota pour les structures métalliques: au départ, il était de 50%, puis il a été complètement supprimé de la liste de prix, y compris pour l'assurance. Selon le compteur CEREC, les progrès ont été les suivants: 100 structures la première année, environ un millier la deuxième, 23 mille la troisième et la quatrième année, il y avait deux machines et deux révisions étaient nécessaires. Le spécialiste du laboratoire avait un appareil de test sous charge, il en avait 25000 sur le comptoir et le spécialiste pensait que cela ne se reproduirait plus jamais. Il ne travaillait que huit heures par jour, recrue. La clinique a eu 56 000 restaurations.
Dans le même temps, des éléments tels qu'une digue en caoutchouc et d'autres protocoles sont devenus obligatoires, considérés comme la norme aux États-Unis, et leur absence a été qualifiée de médecine punitive.
En 2016, nous avons atteint des prix supérieurs à 40% que dans n'importe quelle autre clinique de la ville et stoppé la hausse. Tous les spécialistes nécessaires de ce côté de la rivière travaillaient dans la clinique. Nous avons pensé à l'automatisation. Pas un seul programme dans le pays et dans le monde ne permet de visualiser instantanément des plans de traitement complexes, nés lors de la réception. Cela a continué à être un énorme avantage pour la clinique, et personne ne pouvait le répéter. Le CRM intégré pouvait servir le centre d'appels et les administrateurs, tout s'est déroulé de manière pratique et ordonnée dans les processus sans actions ennuyeuses inutiles. Le remplissage électronique des cartes a permis de gagner du temps et de faciliter le travail des médecins. Vérifications - quelques clics sans ramasser les déchets de papier dans la clinique. Le médecin-chef, qui ne faisait confiance il y a seulement trois ans qu'au papier, a vérifié les cartes sur la véranda du pays dans un fauteuil confortable avec une tisane.Les plans de traitement pour les patients assurés ont été recueillis exactement à partir des manipulations du programme d'assurance et n'ont pas été modifiés (le patient pouvait acheter des services supplémentaires à ses frais).
C'est alors qu'il est devenu clair que l'activité principale n'est pas tant la clinique elle-même que la vente de ce noyau d'automatisation à d'autres projets dentaires en Russie et dans le monde. En fait, c'est là que se termine l'histoire d'une clinique - et c'est ainsi que le panneau de contrôle dentaire StomPRO est apparu. Tous les modules, d'une manière ou d'une autre, ont réussi le baptême du feu dans la pratique avec des patients vivants, des médecins et des administrateurs et ont été testés par des dizaines de cliniques en Russie et dans la CEI. Ici vous pouvez voir ce qui s'est passé.