J'ai préparé du matériel méthodologique interne pour DPMBoK. À mon avis, ce printemps, il est devenu clair pour tout le monde qu'aujourd'hui, il ne reste presque plus d'entreprise qui n'a pas besoin de procéder à une transformation numérique, et cet article peut mettre à jour toutes les personnes intéressées par ce sujet ou ouvrir une discussion intéressante dans les commentaires.
Toute entreprise basée sur des éléments d'une entreprise numérique (produit ou service numérique, plateforme, écosystème) en voie de croissance est confrontée à des moments de ralentissement ou d'absence d'expansion planifiée déraisonnables du point de vue d'une gestion «classique». Ces moments peuvent être causés par de nombreux facteurs (obstacles, restrictions): externes ou internes, techniques ou organisationnels, solubles ou, à première vue, insurmontables. Certains des obstacles sont typiques d'une industrie particulière où des solutions peuvent être essayées. Et des restrictions peuvent survenir qui ne sont pas liées à un modèle commercial ou à une industrie. L'explication de cette situation réside dans le fait que les produits numériques à forte composante informatique sont des systèmes sociaux et techniques d'une grande complexité. Ça veut dire,que de petits changements dans leurs composants ou interactions peuvent affecter considérablement leur comportement et leur valeur globaux.
Le plus désagréable est que de telles restrictions s'apparentent à un mal de dents - ils auraient su plus tôt, n'auraient pas eu à percer ou à enlever. Essayer de diagnostiquer votre entreprise à l'aide de forums Internet, de plates-formes professionnelles est souvent un moyen efficace, mais très laborieux. La recherche de consultants professionnels et d'experts est une bonne chose et probablement la bonne chose à faire. Mais dans ce cas, il est bon «d'être dans le sujet» ou de se préparer à l'avance en étudiant l'expérience de quelqu'un d'autre.
Mes collègues et moi-même au centre du développement stratégique et de la transformation numérique (il opère dans la société «LANIT-Integration») sommes engagés dans la création et l'exploitation d'entreprises numériques et avons longtemps formé la base méthodologique de nos projets de conseil. Néanmoins, nous avons été agréablement surpris par la complémentarité et l'exhaustivité de cet ensemble de connaissances. Aujourd'hui, la lecture de la littérature commerciale moderne est souvent une tâche ingrate - il y a trop de documents, il est difficile de trouver ce dont vous avez besoin. Les éditions individuelles, dont la signification peut être formulée en huit lignes de texte, sont remplies à 95% d'excursions historiques et personnelles présentées sous forme d'essais (comme ce texte).
De nombreuses publications se concentrent sur des problèmes spécifiques de création de produits numériques, de travail d'équipe ou de défis techniques.
Pendant longtemps, il n'y a pas eu de publications sur le marché couvrant tous les aspects d'une entreprise numérique. Mais, comme on dit, «un lieu saint n'est jamais vide», et à la mi-2019, un groupe d'auteurs de The Open Group a présenté la première version du Digital Practitioner Body of Knowledge , qui a essayé d'adapter toutes les approches pertinentes pour résoudre les défis les plus typiques et les plus importants. devant les propriétaires et les employés de l'entreprise numérique.
L'ensemble n'est pas seulement une ontologie de méthodes et de termes, mais un chemin constamment indiqué de l'entreprise numérique, avec la divulgation de l'expérience pratique de l'utilisation de la boîte à outils décrite par de vraies équipes et entreprises.
Le coffre-fort lui-même est disponible en deux formats:
- un portail Internet (ce sera pratique pour ceux qui ont du mal à se familiariser avec le matériel en anglais et peuvent utiliser la fonction de traduction du navigateur, mais il est préférable de se familiariser avec l'original en parallèle ),
- version pdf disponible en téléchargement après inscription.
À propos, la présence d'un portail n'est pas un caprice de The Open Group. L'un des principes, que les auteurs ont posé à la base de DPBoK, dit: «Le corpus de connaissances lui-même doit exister et se développer en tant que produit numérique. Les développeurs doivent avoir une compréhension claire de la structure de l'audience, de l'efficacité des canaux de diffusion, le développement lui-même doit être effectué à un certain rythme et le contenu doit changer en raison des commentaires et de l'interaction avec le public. "
Le codex se compose de six sections, dont les cinq premières sont, en fait, une introduction. Ils divulguent les raisons et le but de la création et fournissent également des conseils d'utilisation.
Les auteurs expliquent clairement pourquoi le début de la numérisation oblige les entreprises à repenser leurs propres modèles commerciaux et stratégies.
De nombreux éléments du coffre-fort sont construits sur des matériaux précédemment créés par The Open Group. L'un des matériaux clés est le principe de sept leviers de changement organisationnel - les éléments de base nécessaires à la construction d'une entreprise numérique:
- transformation des processus d'affaires;
- expérience client et interaction;
- transformation numérique du produit;
- transformation des processus informatiques et d'implémentation de produits;
- culture organisationnelle;
- stratégie;
- écosystème et modèle commercial.
Pour l'avenir, il convient de noter que DPBoK contient de nombreuses références à d'autres normes et corpus de connaissances bien connus, ce qui souligne la réticence des auteurs à réinventer la roue pour chaque problème présenté, tout en maintenant l'exhaustivité et la couverture.
Les auteurs notent qu'en pratique, les méthodes modernes de création d'un produit numérique ne doivent pas être opposées aux méthodes classiques. Toute boîte à outils testée dans le temps et par la communauté peut être utile sur une période donnée à une échelle d'entreprise appropriée.
Le sixième, c'est aussi la partie principale et la plus volumineuse du corpus de connaissances qui se construit selon le schéma de mise à l'échelle d'une entreprise numérique: des tâches du fondateur d'une startup aux problématiques des entreprises numériques.
Chacune des étapes dans lesquelles une entreprise numérique se trouve contient des sections de connaissances sur les problèmes et les approches les plus pertinents pour leur solution.
| Entreprise durable | Approche architecturale |
| Gestion de l'information | |
| Gouvernance, gestion des risques, sécurité de l'information, conformité | |
| Équipe d'équipes | Culture et organisation |
| Portefeuille de produits de financement | |
| Approche et gestion des processus | |
| Commander | Gestion des opérations techniques |
| Gestion des tâches | |
| Gestion des produits | |
| Fondateur | Livraison de l'application |
| Infrastructure de produits numériques | |
| Principes de base des produits numériques |
Le premier contexte («Fondateur») représente l'ensemble de base des connaissances et des compétences requises pour créer un produit numérique. Dans une large mesure, le matériel présenté est cohérent avec les principes de Lean startup: générer des idées, collecter et tester des hypothèses, commentaires des utilisateurs, créer un cycle plan-construction-exécution. La section Fondations numériques fournit un schéma qui sera extrêmement utile pour comprendre les mécanismes de création de valeur pour le client, y compris le concept de cycle de vie du produit numérique (idée> investissement> développement> changement> livraison> utilisation> accompagnement> récupération> amélioration / retrait) ...
Dans ce contexte, les méthodes actuelles d'organisation de l'infrastructure technique nécessaire au lancement d'un produit numérique sont présentées, y compris les problèmes de virtualisation, l'utilisation d'infrastructures cloud et hybrides, les conteneurs et les mécanismes Infrastructure as Code.
Pour le dessert, ce contexte vous invite à vous familiariser avec les outils de développement et de livraison d'applications agiles. Il est peu probable que les lecteurs réguliers de Habr trouvent quelque chose de nouveau ici, bien qu'une excursion historique dans les raisons du développement de modèles de développement itératifs et DevOps puisse être utile.
Le second contexte contient un ensemble de techniques et d'outils nécessaires au travail efficace des petites équipes qui créent leur propre produit, y compris la gestion des produits, du travail et des opérations (les «infrastructures» n'ont pas été oubliées).
Depuis l'avènement de la mobilité totale, il est devenu clair que les équipes focalisées sur la partie technique de la création d'un produit doivent avoir des compétences pour gérer sa valeur consommateur. Comprendre le marché, rechercher constamment les besoins des utilisateurs et répondre aux commentaires est tout aussi important que la mise en œuvre et la livraison du produit.
Ces problèmes sont traités dans la section de base de la gestion des produits. Il existe de nombreuses techniques utiles ici. Par exemple, un modèle DIBB construit le long de la chaîne data> insight> conviction> rate montrera l'importance d'un mécanisme de test d'hypothèse. Il sera également utile de vous familiariser avec l'approche de recherche de produits Jobs-to-be-Done et le concept Design Thinking.
Les auteurs du code ne sont pas passés par les approches classiques associées à l'identification des exigences d'un futur produit, qui ont été formulées dans un autre corpus de connaissances spécialisé BABoK.
Malgré l'adhésion générale aux méthodes de développement de produits lean, les auteurs soulignent les limites existantes dans l'applicabilité de ces méthodes. Tous les produits ne sont pas des réseaux sociaux (fleurs) où les tests A / B fonctionnent très bien. Il existe encore une grande proportion de produits d'ingénierie de systèmes (rouages) qui nécessitent l'élaboration d'exigences.
Une suite logique de la question du développement de produit est le thème de la gestion du travail: le moment où votre produit commence à nécessiter l'exécution de tâches diverses mais connexes.
Ici, les auteurs de DPBoK ont pris une action importante - ils ont expliqué la relation entre les concepts de produits et les concepts de développement de toutes les méthodes agiles et lean pertinentes: définition du concept de «terminé», gestion des files d'attente de tâches, réduction des «inachevées», hiérarchisation des tâches en fonction du coût de l'indicateur de retard être utile à la fois aux ingénieurs et aux ingénieurs produits), etc.
Une ressource tout aussi précieuse est la section Lean Product Development. L'opinion séculaire des programmeurs selon laquelle "le développement est un processus créatif, dont le calendrier ne peut être déterminé", a trouvé sa réfutation dans l'approche Lean Product and Process Development - un ensemble de méthodes efficaces qui aident à ne pas perdre un temps précieux à tous les stades du développement, à construire un processus transparent et prévisible. Bon nombre de ces techniques sont issues de l'expérience de l'industrie automobile japonaise, qui a résisté à l'épreuve du temps et du marché.
En ce qui concerne les "opérations" (on pourrait dire "services de maintenance d'infrastructure", cependant, une telle traduction ne reflète pas pleinement le sens du terme opérations), le second contexte définit non seulement, mais décrit également la relation des "opérations" avec le cycle de vie du produit et l'expérience utilisateur. Il définit également les concepts de niveau de service, de configurations système, de pipeline multimédia et de télémétrie. Tout cela est énoncé dans un langage compréhensible pour une personne éloignée de l'administration système, et peut servir d'aide à la création d'une vision holistique d'un produit numérique.
L'utilité de la familiarité avec les principes de mise à l'échelle technique (CAP et AKF) ne peut guère être surestimée: étant absorbé dans les processus de développement et de mise en œuvre d'un produit, à un moment donné, vous pouvez vous retrouver très perplexe face à la question de la charge du système.
Passant au troisième contexte «Équipes d'équipes», je voudrais noter que ce niveau n'est caractéristique que de quelques dizaines d'entreprises nationales bien connues. Mais malgré l'ambition du contexte, son contenu sera utile aux professionnels et aux entrepreneurs qui ont commencé à réfléchir au développement non seulement d'un produit numérique séparé, mais de l'entreprise dans son ensemble.
À ce stade, la coordination d'équipe, la gestion financière, ainsi que les questions culturelles et organisationnelles revendiquent encore plus la première place. En fait, nous pouvons dire que ce sont les principaux problèmes de gestion non seulement d'une entreprise numérique, mais aussi de la gestion classique. Il est impossible d'ignorer le travail de Frederick Taylor, d'Edward Deming, de Peter Drucker et d'autres scientifiques en exercice dans le domaine de l'organisation du travail. Mais dans ce cas, les auteurs de The Open Group ne torturent pas le lecteur avec de longues études, mais fournissent une explication compacte et logique de l'importance de l'organisation scientifique du travail pour la réussite d'une entreprise numérique.
Une introduction aux aspects financiers ne fera de mal à personne. Les auteurs ne mettent pas la composante financière au premier plan. Oui, les entreprises doivent être rentables pour leurs propriétaires. Mais cette règle ne va pas à l'encontre de la vision et du développement des produits numériques.
La planification des coûts, la prise de décision basée sur des exigences optimales, les moyens d'attirer les investissements, la tarification, ainsi que l'achat de services et de services externes - ce ne sont pas des questions inutiles, ils nécessitent une compréhension et des approches de la solution.
Cette section présente fréquemment l'une des approches Agile évolutives les plus connues - SAFe, qui mérite en soi toute une série d'articles et où l'établissement d'objectifs et la définition du travail sont basés sur la performance financière.
La section du contexte organisationnel est organisée dans l'ordre suivant: des structures organisationnelles et de leur remplissage dans le processus de recrutement aux problèmes de culture organisationnelle les plus complexes.
Le quatrième contexte, en effet, décrit les enjeux d'actualité de l'existence de la grande ligue des entreprises numériques: Yandex, Google, Facebook. Cela signifie-t-il que cette section ne contient aucune valeur pour les petites organisations? Dans aucun cas! Le fait est que les entreprises de cette envergure n'existent plus en tant que systèmes isolés. Ils fournissent des plateformes et des écosystèmes pour le développement d'autres entreprises numériques. Une fois que vous vous êtes familiarisé avec le contexte de l'entreprise durable, vous pouvez comprendre (et pardonner) les exigences du plus grand que vous pensiez auparavant être de la fantaisie et de la bureaucratie, adapter vos attentes à celles-ci et créer des interactions plus productives.
Alors, pourquoi vaut-il la peine de lire DPBoK
Tout d'abord, c'est beau. Deuxièmement, DPBoK fournit un extrait compréhensible et précieux de connaissances liées à la création et à la croissance d'une entreprise numérique, qui peut être rapidement utilisé pour relever les défis émergents. Et troisièmement, vous obtenez un ensemble des meilleures références sur les bonnes pratiques actuelles, avec des informations utiles et des références historiques essentielles pour vous donner une compréhension plus complète du moment présent.
Espérons que ce matériel vous sera utile dans la construction de votre entreprise numérique. Si vous avez des questions, je serai heureux d'y répondre dans les commentaires.
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