Une médaille a toujours deux côtés. Un des articles sur Habré sur ce sujet pose une question importante: dans quelle mesure vaut-il la peine d'épargner l'âme «douce» d'un collègue qui ne s'acquitte pas de sa tâche? Est-ce que le commentaire de Jira, "Fait mal, refonte maintenant", serait-il considéré comme un signe de toxicité? Que font les organisations lorsque les employés immatures ne peuvent pas s'entendre avec un leader dur et exigeant?
Au cours des dernières années, le sujet de la toxicité dans les équipes de développement a gagné en ampleur et en popularité, même si appliqué à la gestion, le terme comportement «toxique» est apparu en Amérique dans les années 90. "Le côté obscur du leadership"a été reconnu comme un problème de gestion courant ayant un effet destructeur sur les entreprises en général. L'intérêt pour la gestion des substances toxiques a incité les théoriciens à étudier les modèles de tels comportements et à chercher des moyens de les neutraliser au sein de l'organisation. Une théorie, par exemple, est basée sur trois éléments: (1) les caractéristiques personnelles du dirigeant , (2) soi-disant «suiveurs» et (3) un environnement qui permet un tel comportement. La recherche peut également trouver des effets positifs, quoique à court terme, d'un tel leadership et de nombreux conseils aux organisations dans de tels cas.
L'habitude de rationaliser le comportement des gens m'a conduit à la conclusion que le leadership toxique est un jeu joué par plusieurs parties dans une organisation. L' élément le plus proche pour expliquer les «règles» de ce jeu est le triangle de Karpmanoù il y a toujours une «victime» qui est terrorisée par le «persécuteur», et les «sauveteurs» sont des collègues ou des RH qui ont toujours du temps ou un intérêt dans de tels conflits. Et cette situation ne peut être stoppée qu'en s'en sortant, et il n'est pas nécessaire de quitter l'entreprise.
Que disent ceux qui continuent de travailler avec des leaders toxiques?
Je partagerai un cas de mon expérience de travail précédente. Dans le cadre d'une des études, j'ai dû mener une série d'entretiens avec ceux que l'on appelle communément les «victimes» d'un triangle aussi toxique: ceux qui ont pris la décision de rester dans l'entreprise et de continuer à travailler avec leur responsable toxique.
L'enquête a été motivée par des plaintes contre l'une des divisions selon lesquelles il était impossible de travailler avec elles, les gens normaux en sortent et il ne reste que des «goules». Dans les conversations personnelles, chacune de ces "goules" s'est avérée être une personne assez agréable qui a trouvé sa propre explication de l'atmosphère malsaine dans l'équipe (naturellement, sans compter que c'est malsain). Beaucoup d'entre eux, étant des professionnels dans leur domaine, ont admis avoir appris à «s'adapter» au tempérament d'un manager et à éviter les éclairs particulièrement lumineux. Et des résultats commerciaux stables, mais pas exceptionnels, n'ont pas suscité beaucoup d'intérêt pour le sujet de la toxicité de la part de la haute direction.
Et que dira la partie accusée?
Peu importe à quel point l'impact du leadership toxique sur les employés est négatif, il y a un autre côté - les dirigeants durs eux-mêmes, qui doivent parfois utiliser des mesures agressives pour se sauver et sauver leur service. L'une des tâches du manager lors des entretiens consiste à raisonner sur le sujet: «si vous licenciez, qui licencieriez-vous en premier, étant donné que la qualité du travail de chacun des salariés est encore en deçà des attentes: un père de trois enfants, une mère célibataire, un salarié en âge de prendre sa retraite ou inexpérimenté, mais étudiant talentueux "? Et chaque jour, les dirigeants sont obligés de prendre de telles décisions, qui peuvent sembler agressives, malhonnêtes ou même stupides.
Le chef de l'une des divisions les moins performantes a déjà partagé son opinion sur les raisons pour lesquelles il se bat sans merci contre les employés faibles. La raison n'en est qu'une: ce n'est qu'en agissant durement que le manager peut sauver le reste du département, notamment en temps de crise ou de délais serrés. Et s'il est renvoyé, il est fort probable qu'un nouveau directeur viendra se débarrasser de tous ceux qui restent pour inefficacité.
Bien entendu, cela ne justifie pas une agression ouverte et des attaques contre des collègues. Mais chacun de nous a des faiblesses et des lacunes, dont les otages sont avant tout nous-mêmes. Et parfois, un leader toxique, bien sûr, devrait être exécuté, mais d'abord, pitié, comprendre et, peut-être, pardonner.
Toxique ou pas? Goûte-le!
Les cris, l'utilisation de commentaires agressifs et offensants dans le travail (comme «nous avons compris les idiots, et je dois travailler avec eux»), l'appropriation des mérites des autres, sans parler des mensonges et de la fraude pure et simple - ce sont des signes inconditionnels d'une entreprise toxique. Exécuter, courir, chercher un nouvel emploi - c'est le seul conseil qui sauvera vos cellules nerveuses et votre estime de soi.
Et s'il s'agissait d'une critique de vos résultats? Ou des commentaires négatifs (disons «développementaux») sur votre style de communication? Ou une grande quantité d'e-mails et de chats le week-end?
Jusqu'à présent, il n'y a pas de mécanisme objectif pour déterminer le degré de toxicité dans le comportement d'un manager, mais il existe des processus qui permettent d'indiquer des tendances négatives dans l'organisation:
1. Collecte régulière et obligatoire du retour d'expérience selon la méthode 360.
En tant que l'un des outils de collecte de commentaires les plus privés, 360 aide à obtenir des informations «de tout le monde sur tout le monde». Malheureusement, souvent le manque de cohérence dans la collecte des commentaires conduit à l'attitude «pourquoi répondre, rien ne changera de toute façon». En tant que fervent partisan d'une culture de rétroaction, je peux recommander ce qui suit:
- Rendre l'enquête régulière et inévitable, tous les 3 ou 6 mois, et au fil du temps, les employés s'habitueront à pouvoir dire leur vérité quelque part;
- Les questions et les indicateurs doivent être connus et constants afin que chaque fois qu'il n'y ait pas de surprises qu'ils veulent maintenant entendre sur les employés;
- Ce ne sont pas les RH qui sont propriétaires du processus, mais la direction: elle favorise, donne du feedback et prend des décisions inconfortables. Si, cependant, traiter 360 comme une autre innovation nécessaire uniquement pour les RH, cela ne fonctionnera pas;
- Parfois, l'anonymat complet aidera, alors qu'il est même techniquement impossible d'identifier le répondant. Cependant, veillez à ne pas transformer 360 en plaintes anonymes et en potins sans étayer les faits, ce qui nuirait davantage à votre culture;
- Et un élément obligatoire à ne pas manquer dans tous les cas est le retour d'information à ceux qui ont reçu des commentaires et la prise de décisions appropriées.
2. Enquête d'engagement
Probablement, après des décennies d'utilisation, personne n'aime les enquêtes d'engagement: les employés les considèrent comme une perte de temps, car ils ne voient aucun changement par la suite. Pour résoudre ce problème, vous devez tenir compte des règles suivantes:
- La recherche sur l'engagement ne doit pas être simplement un projet RH, les managers doivent être impliqués dans la hiérarchisation de cette tâche et la communication aux employés;
- Listes de questions constantes qui vous permettront de suivre la dynamique en équipe;
- Création obligatoire de plans pour changer et suivre le résultat. Malheureusement, cette partie du plan est souvent oubliée, et une fois la recherche terminée, le résultat est mis sur l'étagère.
3. Sondages à impulsions
Récemment, ces sondages à impulsions ont gagné le plus de popularité: des sondages courts et réguliers au sein de l'équipe, afin de comprendre l'humeur de l'équipe, aideront à «garder un œil sur le pouls».
- En règle générale, une telle enquête est conçue avec une solution technique assez simple et attrayante;
- Peut être combiné avec la fin d'un sprint pour les équipes Scrum;
- Parmi les inconvénients, on peut noter le léger degré de gêne de ces enquêtes et parfois des difficultés techniques dans la mise en œuvre de la solution si vous ne souhaitez pas le faire dans Excel.
Et bien sûr, à chaque fois, les informations reçues doivent être prises en compte et des mesures doivent être prises pour améliorer l'atmosphère.
4. Échelles de toxicité scientifique
Par exemple, l'échelle de toxicité d'Andrew Schmidt , qui a proposé une méthodologie et un questionnaire pour déterminer la toxicité dans une équipe.
Dans son enquête, Schmidt cite cinq caractéristiques d'un leader toxique, telles que le narcissisme, l'auto-promotion, la gestion rigoureuse, l'imprévisibilité et le leadership autoritaire. À propos, le narcissisme est presque le principal signe visuel d'un leader toxique: apparence parfaite, confiance en soi excessive et narcissisme, qui peuvent être remarqués même dans une interview avec un tel leader et tirer des conclusions appropriées.
L'enquête est un ensemble d'énoncés sur le comportement du leader avec une échelle de 6 points, qui évite la tendance des évaluations centrales. L'une des difficultés de mener une telle enquête est l'incapacité d'expliquer à un tel leader pourquoi des questions aussi étranges sont posées derrière son dos (par exemple, "Mon leader pense qu'il est plus intelligent que les autres"). Cependant, dans une étude de toxicité pour un gestionnaire spécifique, des entretiens peuvent être menés en utilisant les mêmes déclarations et en recevant des réponses en temps réel.
5. Procédures d' alerte et canaux de rétroaction anonymes
Bien que ces procédures d'alerteont longtemps été obligatoires pour toutes les entreprises publiques occidentales, en Russie, elles sont toujours traitées comme des «mouchards» et des «dénonciations». Cela est dû en partie à la culture collective, et en partie au passé soviétique, où même des informations non confirmées pouvaient coûter à quelqu'un sa liberté, et peut-être la vie.
Cependant, dans un monde idéal, le Whistleblowing permet à la direction d'une entreprise d'apprendre toutes sortes d'informations utiles (mais souvent inutiles ou non vérifiées) sur ce qui se passe réellement dans l'entreprise.
L'introduction de telles procédures de reporting est une approche globale visant à améliorer la transparence des processus en général et à accroître la culture d'intégrité dans l'entreprise. Par conséquent, si vous décidez de promouvoir une telle initiative en interne, évaluez de manière critique les risques et les coûts de sa mise en œuvre. Et toutes les informations que vous recevrez via ces canaux ne vous plairont pas.
Et si vous voyez des signes de comportement destructeur dans l'entreprise?
Les entreprises qui hébergent des leaders toxiques ne peuvent faire face qu'à une solution globale.
- Sélection correcte et de haute qualité de la tête. Il n'y a rien de mal à présenter un nouveau chef à l'équipe avant de prendre la décision finale d'embauche.
- Travailler avec des employés ayant une faible estime de soi. Ce sont les personnes les plus souvent ciblées par les dirigeants toxiques, donc renforcer leur professionnalisme et leur confiance en soi peut aider à contrer la propagation de la toxicité dans toute l'entreprise.
- Améliorer le processus de rétroaction dans l'entreprise, lorsque 360, divers types de commentaires (à la fois anonymes et ouverts), les sondages attireront l'attention de la haute direction sur ces problèmes.
Et, bien sûr, le poisson sort de la tête, donc une correction systématique de la situation n'est possible que dans les entreprises où les dirigeants et les propriétaires comprennent l'importance et la complexité de ce problème. La culture est formée par le haut, et le mauvais exemple est contagieux, ce qui signifie que le problème de la toxicité doit être adressé en premier lieu à la direction.
Soyez heureux au travail et ne tombez pas malade. Et le second est maintenant probablement plus pertinent que le premier.