Je souhaite partager mon expérience de la conduite de projets informatiques dans une série d'articles dans lesquels je décrirai le raisonnement le plus profond que je rencontre dans le processus de travail et de "fouille" des significations des technologies, des produits et de l'esprit des personnes impliquées à différents niveaux de l'industrie.
En réfléchissant aux avantages et à la sécurité de mes observations, je suis rapidement arrivé à la conclusion que Habr est le meilleur endroit pour ce genre d'informations. Peut-être que mon raisonnement conduira quelqu'un à des questions plus complexes et intéressantes, et nous discuterons tous de la manière de les mettre en œuvre.
Le premier sujet que je voudrais aborder est le méta-sujet, pour ainsi dire. Donc mes réflexions sur la gestion de projet informatique:
Gestion de projet - Systèmes et personnes
On pense que l'impact du facteur humain et des incohérences dans les systèmes de gestion sur le processus et les résultats du projet est difficile à prévoir. Les estimations du marché varient selon Il est presque impossible de mesurer avec précision l'impact négatif d'une infrastructure de gouvernance tentaculaire.
Selon mes estimations prudentes, 40% du temps du spécialiste est consacré à l'élimination des incohérences de communication et de gestion.Dans le même temps, la limite supérieure des temps d'arrêt est pratiquement illimitée. le travail sur le terrain dépend directement des décisions de la chaîne de gestion et de la responsabilité des autres interprètes de la part de l'équipe interne d'interprètes et de spécialistes externes (partenaires, fournisseurs et représentants de la bureaucratie de l'État), ce qui affecte indirectement les délais, le capital et les ressources clés du projet.
La dispersion des ressources de la part du client en raison du manque de contrôle à toutes les étapes du travail conduit à des dépenses excessives et supprime finalement la capacité de prédire à la fois le processus lui-même et les résultats du travail. L'expérience des spécialistes de la gestion de projet dans le domaine des infrastructures suggère qu'il est extrêmement difficile d'obtenir des résultats d'audit de haute qualité d'un projet qui vient d'être achevé, sans parler d'un audit planifié et retardé.
La responsabilité du bon respect des obligations à chaque étape du travail est répartie entre tous les participants au projet et, en fait, il n'y a personne à qui demander et les problèmes sont résolus au niveau conceptuel.
Au fur et à mesure que l'échelle des projets augmente, il y a une augmentation de l'impact du facteur humain et des incohérences dans les systèmes de gestion, les technologies et les outils.

Le culte des interprètes "vedettes"
Il y a sans aucun doute des spécialistes et des équipes du monde technologique qui ont appris à gérer partiellement le chaos interne et externe des projets. Grâce à une expérience fondamentale pour surmonter les difficultés d'un projet, malgré le manque d'outils d'assistance spécialisés, les équipes de stars peuvent prédire intuitivement les problèmes auxquels un projet sera confronté à différentes étapes et fournir une liste de solutions possibles.
Malgré la présence d'une telle expérience parmi les «stars» du marché, souvent l'expérience elle-même n'est en aucune façon formalisée et vit dans la tête de spécialistes individuels, ce qui affecte directement la possibilité de son transfert et de sa mise à l'échelle. Il faut des dizaines d'années pour acquérir une telle expérience, mais même la présence de signes formels et le «poids» d'une telle expérience ne permettent pas d'évaluer correctement les résultats à la sortie, évitant même les échecs basiques, puisqu'un seul spécialiste n'est pas en mesure de couvrir entièrement les projets avec son intellect. Dans le même temps, la fonction clé du chef de projet est d'éviter les échecs et de remplir les signes formels, ce qui ne garantit pas un résultat réussi.
«» . , , .Il n'y a pas d'interprètes «moyens» et d'évolution professionnelle compréhensible,
le reste des spécialistes, ayant une expérience personnelle initiale ou moyenne et quelques recommandations méthodologiques, ne sont capables de réaliser un projet que dans des conditions idéales, presque impossibles à respecter. Leur travail est déconnecté de l'expérience consciente de l'industrie. Lorsqu'ils sont confrontés à des obstacles, ils n'ont pas de vision systémique ni d'expérience dans la résolution de tels problèmes.
Au lieu d'essayer de faire tout ce qui est possible de la part de la direction pour optimiser et faciliter le travail de spécialistes spécifiques, les relations interpersonnelles se détériorent, car une solution globale à ces problèmes échappe à la compétence à la fois de la direction et des spécialistes techniques et nécessite une interaction globale.
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Aujourd'hui, les idées sur les qualifications d'un spécialiste ne sont pas directement liées au rapport du client à son expérience, mais au rapport à son apparence, aux caractéristiques formelles du lieu de travail précédent, comme un poste ou le nombre d'employés en subordination et d'autres qualités personnelles non directement liées aux activités professionnelles.
Un spécialiste ordinaire dans cette situation essaie de correspondre à des attributs externes et non au contenu fonctionnel de ses activités. Combattre le système dans ce cas pour lui est une tâche contre-productive et écrasante.
Nous embauchons ceux qui, nous semble-t-il, correspondent le plus au profil de la tâche en termes de caractéristiques externes (nombre d'employés en subordination, travail avec des outils spécialisés, etc.), mais nous n'avons absolument aucune idée du résultat que cela entraînera, c'est-à -dire .à . les salariés ont tendance à exagérer leurs compétences, à «graisser» les arguments manquants et à blâmer leurs propres insuffisances sur les carences du système de gestion de projet et sur la personnalité des managers.
Nous recherchons une panacée, en essayant d'embaucher des spécialistes avec plus de connaissances et d'expérience que nécessaire pour des tâches spécifiques. Nous passons plus de ressources et de temps à lutter contre l'absence d'un système compréhensible de confirmation de qualification et de gestion de projet, ce qui ne nous permet pas d'embaucher ceux qui effectueront le travail de haute qualité dans leur segment et, en même temps, n'apporteront pas encore plus de chaos au projet existant.
Il n'est pas nécessaire que ce soit juste des étoiles.
La tâche de la gestion de projet est de faire correspondre les idées idéales du client et des interprètes avec la réalité.Les problèmes décrits causent des douleurs spécifiques à tous les participants au projet: le client, les managers, les spécialistes techniques et RH, les partenaires et les fournisseurs d'équipements et de services.
La douleur de la gestion - la complexité du contrôle d'exécution et le manque de données brutes
La gestion de projet, en effet, se noie dans le nombre d'outils et de données, mais il reste extrêmement difficile de systématiser et d'évaluer adéquatement le travail effectué.
Dans ce cas, la planification se transforme en une science de la catégorie de l'ésotérisme, car nous ne pouvons prédire ni le timing, ni les risques, ni les coûts des ressources clés du projet: humain, capital, etc.
Le problème clé est le manque de confiance envers les spécialistes et les données sur le travail effectué. il n'y a pas de méthodes de vérification et de systématisation des données sur les activités des spécialistes, incl. rapports détaillés sur tous les paramètres requis. Si de tels rapports existent, alors les systématiser et dresser un tableau «général» sur leur base est la compétence d'une industrie créée séparément pour de telles tâches - l'audit.
Dans le même temps, le rapport final établi sur la base des résultats de l'audit peut ne pas refléter l'image réelle de ce qui se passe. Cela est particulièrement vrai pour les rapports détaillés. Plus il y a de détails, plus il y a d'espace pour leur interprétation.
La douleur des artistes interprètes est le travail en dehors de la zone de confort et l'absence d'un système compréhensible de croissance professionnelle
Les systèmes d'enregistrement de l'expérience et du travail effectué dans la sphère de l'entreprise n'existent, en fait, qu'au niveau de la direction et sont limités sur le plan informationnel en raison du manque de données sur les processus de mise en œuvre des étapes du point de vue des spécialistes.
En conséquence, il est extrêmement difficile pour un spécialiste ordinaire de concrétiser et de prouver son expérience. C'est pourquoi la caution, les références, l'autobiographie, etc. sont si importantes dans le processus de recrutement. En même temps, nous commençons encore à évaluer les communications, pas les activités professionnelles.
Étant donné que les processus et les procédures ne sont pas documentés, le montant des coûts de main-d'œuvre dépasse constamment les attentes. les spécialistes sont obligés de s'engager à la fois dans les travaux préparatoires et dans l'élimination des carences des autres spécialistes directement ou indirectement impliqués dans le projet.Comme l'expérience et les qualifications ne peuvent être évaluées directement, la croissance professionnelle est difficile car est perçue à travers le prisme d'indicateurs formels indépendamment de l'expérience avérée - certificats, examens et autres documents qui ne garantissent pas la mise en œuvre complète des tâches.
Une évaluation indirecte et vague basée sur les indicateurs décrits conduit à l'absence de lignes directrices de développement claires pour les spécialistes et à l'impossibilité d'une évaluation fiable par des tiers.
La douleur du recrutement - qualifications RH insuffisantes pour évaluer l'aptitude professionnelle des spécialistes
L'embauche se transforme en loterie car il n'est pas possible de prédire de manière fiable quel impact un spécialiste aura sur un projet spécifique. Cela entraîne une augmentation des coûts de main-d'œuvre dans le processus de recrutement (et, par conséquent, des dépassements de capital pour le travail des spécialistes RH), car pour une conclusion approximative sur un spécialiste, il est nécessaire d'impliquer des spécialistes de son domaine dans le processus d'embauche. Cela prend du temps et empêche les spécialistes de travailler sur le projet.
En conséquence, il y a un flou des responsabilités, et les RH remplissent les fonctions de secrétaire - elles prennent des rendez-vous, procèdent à un entretien initial qui n'aborde pas de sujets professionnels, etc.
Les RH sont obligées de percevoir les spécialistes du point de vue d'un psychologue comme des personnalités, mais ne peuvent pas les percevoir comme un outil pour mener des activités efficaces.HR — , , ..
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Évaluer et justifier la valeur des produits aujourd'hui est la tâche des spécialistes du marketing qui utilisent toutes les astuces dans leur travail pour convaincre les décideurs qui sont en fait coupés des spécificités de la mise en œuvre du projet.
Le manque de transparence des projets et l'absence de mécanismes d'anonymisation des résultats en vue de leur transfert ultérieur conduit au fait que les services marketing spéculent sur les attentes et les émotions du client, et n'opèrent pas sur des données spécifiques sur l'utilisation des produits et services de leurs entreprises.
L'établissement d'objectifs dans le développement de produits et de services est basé sur les attentes et les émotions du marché, ne prend pas en compte des tâches spécifiques et, en fait, représente également une prédiction non fondée de l'avenir. Au lieu d'une évolution compréhensible et raisonnable, les fabricants sont contraints de suivre des tendances et des modes souvent sans rapport avec la réalité.
Les systèmes technologiques comportent un grand nombre de composants qui sont produits par diverses entreprises et prestataires de services. En raison de la nature complexe de ces systèmes, la certification et l'évaluation des spécialistes en raison de l'absence d'un système d'expérience de fixation ne garantissent pas à la fois l'exécution réussie des travaux, leur reproduction et leur mise à l'échelle à l'avenir.
La présence de certificats et de normes est une méthode forcée pour faire face à la situation actuelle, mais une évaluation fiable de leur efficacité est impossible pour les raisons décrites.
La seule manière visible de résoudre les problèmes décrits est de combiner des données provenant de différents secteurs d'activité professionnelle.Imaginez que l'entreprise de technologie moyenne se soit fixé comme objectif de traduire ses idées et ses attentes d'un projet idéal en réalité. Que peut faire l'entreprise pour y parvenir?
Verrouiller l'équipe du projet et toutes les personnes impliquées au moins d'une manière ou d'une autre dans le projet (y compris les initiateurs, les exécuteurs et les partenaires) dans la salle et les forcer à élaborer la méthodologie de gestion de projet? Le résultat sera négatif car Indépendamment du processus, la méthodologie sera, pour la plupart, erronée et n'entraînera rien d'autre que des coûts supplémentaires, car les projets seront inactifs en ce moment.
Embaucher une équipe de stars? Le résultat sera relativement positif, mais le projet restera difficile à l'échelle en l'absence de spécialistes qui, en fait, ont mis en œuvre le projet lui-même. Dans le même temps, avec la transition des spécialistes, l'expérience sera toujours perdue et un soutien supplémentaire des systèmes reviendra à l'état d'urgence et à la liquidation d'urgence.
Pour former un système d'enregistrement et de transfert d'expérience? Ce sera, au moins, une activité non essentielle. Et en l'absence d'un appareil conceptuel rigide en raison de l'expérience limitée à la fois d'une entreprise individuelle et d'un spécialiste, le résultat sera un résultat non structuré qui ne permettra pas de reproduire des résultats qualitatifs.
A
suivre, je continue à réfléchir à ce sujet et à d'autres et répondrai volontiers à vos questions et critiques constructives.