À un moment donné, dans le but de raccourcir le délai de mise sur le marché, nous avons réussi à essayer de mettre en œuvre diverses pratiques Agile. Comme prévu, le plus viable d'entre eux était SCRUM.
Début 2020, nous avons commencé à faire évoluer SCRUM, étudié le framework LeSS et construit des processus d'interaction hors ligne, mais la pandémie a fait ses propres ajustements: en mars, nous avons été transférés vers un format de travail à distance. J'ai dû tout reconstruire de toute urgence.
Sous la coupe, nous vous parlerons des tâches que nous devions résoudre, de la manière dont les outils SCRUM et LeSS nous ont aidés dans ce domaine, et ce qui en a résulté.
Diminution des ventes hors ligne
Bien entendu, la pandémie a affecté les performances des entreprises. Les concessionnaires, où les clients venaient acheter une voiture à crédit, ont fermé et nos ventes ont diminué.
Mais il n'y avait pas de temps à s'inquiéter: pour développer l'entreprise et aider les partenaires, nous avons transféré l'interaction avec le client en ligne.
Vous vous connectez en un jour?
Au début (appelons cette fois "avant la pandémie") toute l'équipe était assise ensemble, un tableau physique avec des tâches accrochées au mur, et la planification et la rétrospective se déroulaient dans le bureau "à huis clos". Nous avons juste essayé de suivre le Manifeste AGILE et le Guide SCRUM.
Mais avec le temps, l'équipe a commencé à s'agrandir. Notre équipe de développement de Moscou a été rejointe par des gars de Samara. Cela a apporté quelques ajustements au monde établi et a poussé à inventer des solutions de contournement. Nous avons donc commencé à utiliser plus souvent les vidéoconférences et Skype Entreprise, et pour le quotidien, nous avons mis une webcam près du tableau physique. Mais même si l'équipe était répartie entre Moscou et Samara, elle est en fait restée hors ligne.
Nous avons eu l'occasion de suspendre des règles d'interaction qui étaient bien visibles et qui nous ont aidés dans notre travail (par exemple, des règles de planification, quotidiennes, de toilettage, rétro). Tout le monde pourrait y prêter attention.
Ce n'était pas le cas en ligne et nous avons dû chercher d'autres approches pour utiliser les meilleures pratiques / outils.
Ce n'est pas du tout Flex
Il s'est avéré que ce n'est pas un processus si trivial. La banque travaille activement et depuis longtemps sur la transition vers le Flex-office, ce qui a permis à la majorité de se connecter sans douleur. Mais l'informatique est un monde à part: il nous est difficile de prendre un ultrabook fin de 13 pouces et de partir travailler dans un café, nous avons besoin d'ordinateurs puissants et productifs, de moniteurs de grande diagonale et, de préférence, d'au moins deux pièces.
Que pouvons-nous dire sur la possibilité de se connecter à distance aux serveurs - la sécurité des informations dans n'importe quelle banque est extrêmement importante, mais cela nécessite des approbations supplémentaires, des paramètres, l'utilisation de la cryptographie, etc.
Et, bien sûr, le facteur humain ne peut être omis. Oui, les professionnels de l'informatique adorent s'asseoir en silence, la plupart d'entre eux étaient heureux de pouvoir travailler de chez eux, assis dans un environnement confortable, mais la communication personnelle fait cruellement défaut. Des questions qui auparavant pouvaient être facilement résolues en échangeant quelques mots avec un collègue, au format de communication via Skype, Slack est devenu plus difficile à résoudre.
Par exemple, comment transmettre et prendre la parole, comment modérer une conversation avec autant de participants? Hors ligne, cela s'est passé de manière organique, comme tout le monde se voyait, et en ligne, nous avons instantanément perdu tout non-verbal.
Pour résoudre le problème avec modération, nous avons suggéré ce qui suit: chacun des employés, à son tour (pendant deux jours), est devenu le leader de la mêlée quotidienne. Ainsi, chacun pouvait ressentir la complexité de la communication «de l'autre côté» et comprendre comment se comporter au mieux dans les discussions en ligne afin que tous les participants se sentent à l'aise.
De plus, nous avons résolu le problème du «silence»: quand on ne sait pas qui doit répondre à la question adressée à l’équipe dans son ensemble (l’équipe était composée de plus de 50 pour cent de nouveaux employés qui ont définitivement fait face à une gêne dans de telles situations). Dans ce cas, le modérateur s'est adressé à l'un des participants par son nom et lui a demandé son avis. Ainsi, les «vieillards» ne tiraient pas la couverture sur eux-mêmes lorsqu'ils prenaient des décisions, et les nouveaux employés pouvaient s'exprimer de manière confortable.
Et vice versa: nous avons proposé un «mot d'arrêt» qui arrête une discussion prolongée et hors sujet. Quand quelqu'un dit «falafel», tout le monde devrait se taire, parquer la question qui nécessite une discussion séparée plus approfondie et revenir au sujet de la réunion.
Transition en douceur vers le "full online"
La transition vers le «full online» a commencé assez bien: dans un premier temps, nous avons pris toutes les réunions qui restaient face à face à en ligne - planification, quotidien, préparation, revue de sprint, rétrospective. Toutes les communications passaient par Skype Entreprise (heureusement, il a été introduit à la banque il y a longtemps).
La question suivante était de savoir quoi faire avec la carte physique. Nous avons rapidement décidé que JIRA nous permettait de créer un tableau blanc en ligne avec une visualisation similaire sans trop de difficulté. Cette solution était apparente, car nous utilisons JIRA depuis longtemps pour maintenir le Backlog Produit et le Backlog Sprint. Pour plus de commodité, le présentateur a pris en charge le transfert des autocollants de WIP à DONE, qui diffusent le tableau dans Skype Entreprise.
Rétrospective
Le plus difficile, probablement, s'est avéré être traduit en rétrospective en ligne. Dans le monde pré-pandémique, tenir une rétrospective était tout un rituel - exercices préparés, flips dessinés, beignets / pizza / bonbons achetés - il y avait beaucoup de place pour l'imagination. Nous avons essayé de tout utiliser pour garder l'équipe saine et amicale. Par conséquent, lors du passage en ligne, il s'est avéré qu'il n'y avait pas autant d'outils pour un tel événement SCRUM. Nous avons essayé de nombreux outils: IdeaBoardz, Miro, Mural, FunRetro et quelques autres.
En conséquence, nous avons opté pour TeamRetro. C'est une plate-forme pratique avec la possibilité d'envoyer des résultats rétro au courrier ou au canal souhaité dans Slack, ainsi qu'avec d'autres puces et "goodies". La fonctionnalité est vraiment similaire à de nombreuses autres plates-formes, mais le point est dans les nuances qui simplifient grandement le travail: la conduite des votes, la préparation des cartes, le mécanisme de regroupement automatique. En général, nous avons aimé.
Communication avec les partenaires
D'ailleurs, à propos de Slack: avec le passage au «full online», ce canal de communication nous a trouvé une seconde vie. Nous y avons connecté nos partenaires pour discuter et résoudre rapidement les problèmes, ainsi que d'autres équipes qui travaillent avec nous sur un produit au sein du LeSS, et révisé la structure des canaux afin de ne pas mélanger les problèmes commerciaux avec les problèmes ou les environnements de développement.
J'ai également dû chercher des outils d'interaction avec les partenaires: Trello - pour analyser les bugs et améliorations du côté partenaire, Slack - pour l'interaction opérationnelle et répondre aux questions 24/7, ZOOM, Skype - pour les réunions.
Toutes les améliorations et bogues du côté du partenaire / entrepreneur sont ajoutés à Trello pour surveiller leurs statuts. Nous avons 8 colonnes: "Nouveau", "En cours", "Terminé", "Test", "En attente de production", "Prod", "Terminé (ne nécessite pas de suppression)", "En attente". Ces statuts vous permettent de suivre où se trouve actuellement la tâche et de notifier rapidement les nouveaux incidents. Le partenaire et nous-mêmes avons accès à Trello, en cas de changement de statut, une notification est envoyée par courrier.
Avec le passage à Internet, il est devenu plus difficile pour les analystes commerciaux de recueillir des informations. Il n'a pas toujours été facile d'organiser une réunion Skype et la correspondance par courrier prenait trop de temps. En conséquence, le processus d'obtention des données est devenu moins efficace et a commencé à prendre plus de temps que hors ligne.
J'ai dû introduire régulièrement des conférences Zoom et Skype avec les utilisateurs finaux, avec nos clients (dans ce cas, les concessionnaires automobiles). Ils ont fouillé avec nous sur les écrans d'ordinateur, nous ont clairement expliqué quels étaient leurs problèmes. Sur la base des explications reçues, les analystes commerciaux ont tiré des conclusions et élaboré des processus commerciaux.
Développement en ligne et division en équipes
Lors de la mise en ligne, il était nécessaire de séparer clairement les histoires dans le Backlog Produit et le Backlog Sprint. Par conséquent, nous avons décidé de diviser le travail avec l'histoire en phases «Découverte», «Livraison», «En production».
Ceci est un exemple d'une phase de découverte réalisée dans un sprint. Sur la base des résultats de cette étape, une décision est prise soit de passer à «Livraison» ou de laisser l'idée non réalisée.
Scalable SCRUM (LeSS) nécessite le travail coordonné de plusieurs équipes sur un seul produit, à savoir un service de prêt automobile. Tester des hypothèses, développer et optimiser autant de fonctionnalités est tout simplement impossible avec les efforts d'une seule équipe. Quatre équipes Scrum se sont en fait formées en ligne pendant la pandémie, mais c'est aussi une autre histoire.
Toutes les équipes travaillent sur le produit Car Loan. L'application en ligne est l'une de ses fonctionnalités. Les équipes sont engagées dans le développement d'API pour l'intégration avec des partenaires logiciels / CRM pour la réception des demandes et le traitement des transactions de crédit, le développement et la mise en œuvre de nouveaux services et services pour les clients (par exemple, «Prolongation de CASCO en ligne», «Taux réduit pour les prêts en ligne»), intégration avec des systèmes externes pour optimiser le processus de remplissage des données par le client, par exemple avec le service EIES. Toutes les tâches visent à augmenter l'entonnoir d'application et à convertir les demandes en prêts. Les équipes ont des KPI commerciaux communs, donc tout le monde est intéressé à faire ce qui apportera des résultats.
Les équipes travaillent non seulement sur de nouvelles fonctionnalités et des améliorations de processus, mais apportent également constamment des modifications aux améliorations déjà implémentées, corrigeant les bogues à la fois de "Vente" et de "Test".
Résultats en ligne depuis plus de 3 mois
Essai
Dans l'équipe de test, les priorités se sont déplacées vers les tâches en raison de l'accélération du rythme de développement des services en ligne. À cet égard, au début de la pandémie, une petite ruée s'est produite, mais la charge s'est stabilisée.
En général, pendant la pandémie, le nombre de tâches n'a pas changé de manière significative, mais il est devenu possible de répartir la charge tout au long de la journée. Par exemple, travaillez avec des pauses plus longues, prolongeant la journée de travail.
Développement de
Il nous a été assez difficile d'évaluer notre performance. Au départ, nous n'avions que cinq personnes dans l'équipe de développement. Plus précisément, même quatre ans et demi, car un participant était partiellement chargé de problèmes administratifs.
En trois mois, nous avons recruté cinq personnes supplémentaires - donc, la comparaison des résultats «avant» et «après» doit être effectuée en tenant compte à la fois de l'augmentation du nombre de membres de l'équipe et du temps consacré à leur formation, adaptation et immersion dans de nouvelles conditions.
Mais nous avons une bonne métrique appelée atteindre les objectifs de sprint. Auparavant (quelque temps avant juin), nous n'avons réussi à faire face qu'à l'un des trois objectifs prévus et, en juillet, nous avons atteint 90%.
Un autre indicateur important est la résolution des problèmes liés à la couverture de la dette technique: refactorisation, correction de la mise en œuvre sous-optimale, etc. Si l'équipe est surchargée, il n'y a pas de temps à consacrer à cela et tout est mis en veilleuse.
Au cours des un mois et demi à deux derniers, nous avons réussi à résoudre beaucoup de ces problèmes: nous avons abandonné l'héritage dans de nombreux endroits et avons même pu réécrire complètement quelque chose, en utilisant de nouvelles technologies (par exemple, React).
Dans les 5 mois précédant la pandémie, nous avons réalisé 146 histoires / tâches / bugs. Pendant 3 mois en vase clos, nous avons réalisé 198 histoires / tâches / bugs. Après être allée en ligne, l'équipe n'a pas seulement perdu en efficacité, mais, au contraire, est devenue encore plus concentrée et productive.